美國(guó)時(shí)間5月23-25日，美國(guó)鞋類(lèi)新聞媒體Footwear News在邁阿密舉行了一年一度的CEO峰會(huì)。各大鞋履企業(yè)的負(fù)責(zé)人針對(duì)當(dāng)前行業(yè)中的現(xiàn)象和問(wèn)題各抒己見(jiàn)。懶熊體育整理了其中一些重點(diǎn)議題。

　　為什么阿迪達(dá)斯美國(guó)的老大想讓員工拍板做決定?

　　馬克·金(Mark King)作為阿迪達(dá)斯北美總裁，管理著幾千人的團(tuán)隊(duì)。但是他卻表示，自己更愿意底下的團(tuán)隊(duì)成為這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　“那種從上到下的指揮控制模式，必將導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。”馬克·金在Footwear News邁阿密的CEO峰會(huì)上說(shuō)，“你必須發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。”

　　他表示，這樣做的一部分目的是鼓勵(lì)每一個(gè)員工參與到公司未來(lái)的創(chuàng)造中。他將自己80%的時(shí)間中投入到了對(duì)企業(yè)文化的定義中，他說(shuō)有效率的領(lǐng)導(dǎo)人并不必做所有的重大決策。“這不是我們的任務(wù)，”他說(shuō)，“我們的任務(wù)是幫助其他人找到那些偉大的點(diǎn)子。”在他的領(lǐng)導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。

　　當(dāng)馬克·金在3年前接手這家公司的北美業(yè)務(wù)時(shí)，他們還是在其他運(yùn)動(dòng)品牌后面亦步亦趨，市場(chǎng)份額非常有限?，F(xiàn)在，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額相比當(dāng)時(shí)已經(jīng)翻倍了，這得感謝更好的產(chǎn)品，更突破的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的更加深入的了解。

　　金還介紹，阿迪達(dá)斯有五大支柱原則：愿景、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、消費(fèi)者和企業(yè)組織。“你是否有比賺錢(qián)和產(chǎn)品更宏大的愿景?”他問(wèn)臺(tái)下的觀眾，“創(chuàng)新就出自愿景和物力之中。”

　　“作為領(lǐng)導(dǎo)人，我們需要在未知的世界中不斷前行。這個(gè)世界在改變，”他說(shuō)，“你需要尋找你自己的突破。追逐那些超越了你生意的東西。我們今天做事的方式并不能保證未來(lái)的成功。”

　　羅尼·菲格：為什么Kith不止是一家運(yùn)動(dòng)鞋店

　　Kith是美國(guó)街頭潮流品牌，由羅尼·菲格在2011年創(chuàng)立。“這(運(yùn)動(dòng)鞋店)是對(duì)Kith品牌和零售場(chǎng)所的嚴(yán)重誤讀，” 羅尼·菲格(Ronnie Fieg)在FN的CEO峰會(huì)上說(shuō)，“我們不只賣(mài)運(yùn)動(dòng)鞋，我們是一個(gè)生活方式品牌，我甚至都不想把我們所做的事叫做‘店鋪’。”

　　這位Kith的創(chuàng)始人和創(chuàng)意總監(jiān)掌管著這門(mén)日漸成功的生意，但是他從來(lái)將自己的事業(yè)看做一種生活方式。“我們什么都可以做，”他接著說(shuō)，“只要我還是所有產(chǎn)品的創(chuàng)意總監(jiān)，我們就要做的我衣柜里沒(méi)有的東西。我認(rèn)為這是建立品牌的一種有機(jī)的方式。”菲格曾經(jīng)在紐約的鞋履零售商David Z工作過(guò)15年，他對(duì)于消費(fèi)者的需求有自己的理解。

　　“我對(duì)鞋簡(jiǎn)直癡迷，但是我意識(shí)到買(mǎi)鞋只是一種單一且不穩(wěn)定的體驗(yàn)，”他說(shuō)，“我們?cè)?年前開(kāi)業(yè)，我們的理念是要通過(guò)提供空間體驗(yàn)，做最好的精品鞋店。”

　　這種體驗(yàn)慢慢發(fā)展成了這個(gè)品牌在全球范圍內(nèi)的各類(lèi)快閃店、獨(dú)家合作、服裝業(yè)，他們甚至出售麥片棒!Kith的零售點(diǎn)也是布局全美各地，包括最近在邁阿密開(kāi)的一家店，還在Bergdorf Goodman開(kāi)了一家Kith Shop。

　　“購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品是自我表達(dá)的最好方式，”菲格說(shuō)，“這是我們想要展現(xiàn)的，你需要擁有你自己的生活方式，培養(yǎng)你自己的品味。我們只是希望將最好的東西呈現(xiàn)出來(lái)，然后人們可以隨心所欲地自我決定購(gòu)買(mǎi)。”

　　Kith之所以獨(dú)特，并且在零售業(yè)搖搖欲墜的當(dāng)下依然表現(xiàn)強(qiáng)勁，主要是因?yàn)樗麄冏龅搅藰O好的平衡：在零售端銷(xiāo)售成績(jī)有保障，在品牌塑造方面收獲了好的口碑和大批擁躉。“我們有點(diǎn)反常，因?yàn)槲覀兡軌蜃龅絻墒肿?。人們?duì)于我們的關(guān)注，50%在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上，50%在體驗(yàn)細(xì)節(jié)上，”菲格說(shuō)，“你要真的理解消費(fèi)者，用他們能夠理解的方式和他們互動(dòng)。如果一切都是出自熱愛(ài)，那么這種體驗(yàn)是會(huì)自然而然傳播的。”

　　關(guān)于千禧一代消費(fèi)者你不知道的4件事兒

　　不管你喜不喜歡，千禧一代(2000年之后進(jìn)入成年)的年輕人正在成為產(chǎn)業(yè)消費(fèi)的主力軍。在FN的CEO峰會(huì)上，這是一個(gè)主要的議題，萬(wàn)事達(dá)的高級(jí)副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)總結(jié)了這批消費(fèi)者的4個(gè)特征。

萬(wàn)事達(dá)的高級(jí)副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)

　　1. 沒(méi)錯(cuò)，他們很有錢(qián)

　　盡管很多人會(huì)認(rèn)為千禧一代消費(fèi)者大多數(shù)還屬于收入水平較低的事情，但是昆蘭保證今天的年輕消費(fèi)者還是有大把錢(qián)愿意花的——只要你用正確的方式誘導(dǎo)他們花錢(qián)。“他們有正經(jīng)工作，不需要住在你家地下室里，” 昆蘭說(shuō)。例如在2017年，零售業(yè)的工資在第一季度增長(zhǎng)率1.3%，其中25-24歲之間的消費(fèi)者工資增長(zhǎng)最快。

　　2. 他們?yōu)轶w驗(yàn)付費(fèi)，而不是產(chǎn)品

　　昆蘭說(shuō)，千禧一代消費(fèi)者不再僅僅購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品了，他們需要產(chǎn)品背后的故事。“消費(fèi)者在花錢(qián)，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是他們喜歡花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，”她說(shuō)，“就好像是，‘我不想要東西——我要去自己玩’。”

　　3. 他們并不那么愛(ài)網(wǎng)購(gòu)

　　盡管千禧一代對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)極度依賴(lài)，但是昆蘭說(shuō)這并不意味著消費(fèi)者一定會(huì)喜歡電商服務(wù)。“85%的人都會(huì)用移動(dòng)設(shè)備來(lái)瀏覽商品，但是他們花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的卻并不多，”她說(shuō)。4月份美國(guó)零售收入中91.4%來(lái)自到店消費(fèi)，只有8.6%來(lái)自線上購(gòu)物。

　　4.個(gè)性化服務(wù)是關(guān)鍵

　　百貨商場(chǎng)日子不好過(guò)，這已經(jīng)不是新聞了。昆蘭說(shuō)百貨商場(chǎng)在4月份的銷(xiāo)售收入減少了10.1%。“現(xiàn)在他們要重新考慮了。”昆蘭認(rèn)為小商家反而有了更多機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄儠?huì)經(jīng)常提供定制服務(wù)。“到店體驗(yàn)還是很重要的，”她說(shuō)(全美在4月份小企業(yè)的銷(xiāo)售收入同比增加了5.4%)。

　　布雷克·克魯格怎樣“重新打通”沃爾弗林集團(tuán)?

　　沃爾弗林集團(tuán)是一家美國(guó)鞋類(lèi)制造商。今年，全美的鞋類(lèi)零售店鋪預(yù)計(jì)關(guān)門(mén)高達(dá)8600家，第一季度零售行業(yè)的銷(xiāo)量不溫不火，在這種背景下，布雷克·克魯格(Blake Krueger)的態(tài)度非常直接：“當(dāng)斷則斷。”

       沃爾弗林的主席、CEO和總裁布雷克·克魯格(Blake Krueger)

　　作為沃爾弗林的主席、CEO和總裁，克魯格要求峰會(huì)上的各位高層們都想想，他們的生意要怎樣繼續(xù)走下去。

　　“一場(chǎng)海嘯式的改變將會(huì)繼續(xù)發(fā)生，”他警告，“所以你們?cè)谛鲁B(tài)下該怎么取勝?”首先，克魯格認(rèn)為各家公司必須更加關(guān)注消費(fèi)者。企業(yè)必須保護(hù)自己的品牌，建立更多的直營(yíng)(direct-to-consumer)和電商渠道，并且選擇和可靠成功的零售商合作。

　　更好的是，克魯格認(rèn)為公司要對(duì)企業(yè)文化中進(jìn)行大的改變。沃爾弗林集團(tuán)公司開(kāi)啟了一項(xiàng)12個(gè)月的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，圍繞4個(gè)方向進(jìn)行1200項(xiàng)改革。

　　他說(shuō)團(tuán)隊(duì)的注意力都集中在“我們可以掌控的事情”上，例如操作更加規(guī)范高效、商業(yè)模式更加靈活。沃爾弗林的執(zhí)行董事們也在通過(guò)電商和國(guó)際業(yè)務(wù)來(lái)優(yōu)化業(yè)績(jī)?cè)黾?。同時(shí)，克魯格也表示他會(huì)持續(xù)地評(píng)估公司的品牌結(jié)構(gòu)。“關(guān)注具有高利潤(rùn)率和增長(zhǎng)潛力的核心品牌，”他說(shuō)，“我們將重塑公司。”

　　為什么阿迪達(dá)斯美國(guó)的老大想讓員工拍板做決定?

　　馬克·金(Mark King)作為阿迪達(dá)斯北美總裁，管理著幾千人的團(tuán)隊(duì)。但是他卻表示，自己更愿意底下的團(tuán)隊(duì)成為這個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　“那種從上到下的指揮控制模式，必將導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。”馬克·金在Footwear News邁阿密的CEO峰會(huì)上說(shuō)，“你必須發(fā)散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。”

　　他表示，這樣做的一部分目的是鼓勵(lì)每一個(gè)員工參與到公司未來(lái)的創(chuàng)造中。他將自己80%的時(shí)間中投入到了對(duì)企業(yè)文化的定義中，他說(shuō)有效率的領(lǐng)導(dǎo)人并不必做所有的重大決策。“這不是我們的任務(wù)，”他說(shuō)，“我們的任務(wù)是幫助其他人找到那些偉大的點(diǎn)子。”在他的領(lǐng)導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。

　　當(dāng)馬克·金在3年前接手這家公司的北美業(yè)務(wù)時(shí)，他們還是在其他運(yùn)動(dòng)品牌后面亦步亦趨，市場(chǎng)份額非常有限?，F(xiàn)在，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額相比當(dāng)時(shí)已經(jīng)翻倍了，這得感謝更好的產(chǎn)品，更突破的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的更加深入的了解。

　　金還介紹，阿迪達(dá)斯有五大支柱原則：愿景、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、消費(fèi)者和企業(yè)組織。“你是否有比賺錢(qián)和產(chǎn)品更宏大的愿景?”他問(wèn)臺(tái)下的觀眾，“創(chuàng)新就出自愿景和物力之中。”

　　“作為領(lǐng)導(dǎo)人，我們需要在未知的世界中不斷前行。這個(gè)世界在改變，”他說(shuō)，“你需要尋找你自己的突破。追逐那些超越了你生意的東西。我們今天做事的方式并不能保證未來(lái)的成功。”

　　羅尼·菲格：為什么Kith不止是一家運(yùn)動(dòng)鞋店

　　Kith是美國(guó)街頭潮流品牌，由羅尼·菲格在2011年創(chuàng)立。“這(運(yùn)動(dòng)鞋店)是對(duì)Kith品牌和零售場(chǎng)所的嚴(yán)重誤讀，” 羅尼·菲格(Ronnie Fieg)在FN的CEO峰會(huì)上說(shuō)，“我們不只賣(mài)運(yùn)動(dòng)鞋，我們是一個(gè)生活方式品牌，我甚至都不想把我們所做的事叫做‘店鋪’。”

　　這位Kith的創(chuàng)始人和創(chuàng)意總監(jiān)掌管著這門(mén)日漸成功的生意，但是他從來(lái)將自己的事業(yè)看做一種生活方式。“我們什么都可以做，”他接著說(shuō)，“只要我還是所有產(chǎn)品的創(chuàng)意總監(jiān)，我們就要做的我衣柜里沒(méi)有的東西。我認(rèn)為這是建立品牌的一種有機(jī)的方式。”菲格曾經(jīng)在紐約的鞋履零售商David Z工作過(guò)15年，他對(duì)于消費(fèi)者的需求有自己的理解。

　　“我對(duì)鞋簡(jiǎn)直癡迷，但是我意識(shí)到買(mǎi)鞋只是一種單一且不穩(wěn)定的體驗(yàn)，”他說(shuō)，“我們?cè)?年前開(kāi)業(yè)，我們的理念是要通過(guò)提供空間體驗(yàn)，做最好的精品鞋店。”

　　這種體驗(yàn)慢慢發(fā)展成了這個(gè)品牌在全球范圍內(nèi)的各類(lèi)快閃店、獨(dú)家合作、服裝業(yè)，他們甚至出售麥片棒!Kith的零售點(diǎn)也是布局全美各地，包括最近在邁阿密開(kāi)的一家店，還在Bergdorf Goodman開(kāi)了一家Kith Shop。

　　“購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品是自我表達(dá)的最好方式，”菲格說(shuō)，“這是我們想要展現(xiàn)的，你需要擁有你自己的生活方式，培養(yǎng)你自己的品味。我們只是希望將最好的東西呈現(xiàn)出來(lái)，然后人們可以隨心所欲地自我決定購(gòu)買(mǎi)。”

　　Kith之所以獨(dú)特，并且在零售業(yè)搖搖欲墜的當(dāng)下依然表現(xiàn)強(qiáng)勁，主要是因?yàn)樗麄冏龅搅藰O好的平衡：在零售端銷(xiāo)售成績(jī)有保障，在品牌塑造方面收獲了好的口碑和大批擁躉。“我們有點(diǎn)反常，因?yàn)槲覀兡軌蜃龅絻墒肿?。人們?duì)于我們的關(guān)注，50%在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上，50%在體驗(yàn)細(xì)節(jié)上，”菲格說(shuō)，“你要真的理解消費(fèi)者，用他們能夠理解的方式和他們互動(dòng)。如果一切都是出自熱愛(ài)，那么這種體驗(yàn)是會(huì)自然而然傳播的。”

　　關(guān)于千禧一代消費(fèi)者你不知道的4件事兒

　　不管你喜不喜歡，千禧一代(2000年之后進(jìn)入成年)的年輕人正在成為產(chǎn)業(yè)消費(fèi)的主力軍。在FN的CEO峰會(huì)上，這是一個(gè)主要的議題，萬(wàn)事達(dá)的高級(jí)副總裁莎拉·昆蘭(Sarah Quinlan)總結(jié)了這批消費(fèi)者的4個(gè)特征。

　　1. 沒(méi)錯(cuò)，他們很有錢(qián)

　　盡管很多人會(huì)認(rèn)為千禧一代消費(fèi)者大多數(shù)還屬于收入水平較低的事情，但是昆蘭保證今天的年輕消費(fèi)者還是有大把錢(qián)愿意花的——只要你用正確的方式誘導(dǎo)他們花錢(qián)。“他們有正經(jīng)工作，不需要住在你家地下室里，” 昆蘭說(shuō)。例如在2017年，零售業(yè)的工資在第一季度增長(zhǎng)率1.3%，其中25-24歲之間的消費(fèi)者工資增長(zhǎng)最快。

　　2. 他們?yōu)轶w驗(yàn)付費(fèi)，而不是產(chǎn)品

　　昆蘭說(shuō)，千禧一代消費(fèi)者不再僅僅購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品了，他們需要產(chǎn)品背后的故事。“消費(fèi)者在花錢(qián)，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是他們喜歡花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，”她說(shuō)，“就好像是，‘我不想要東西——我要去自己玩’。”

　　3. 他們并不那么愛(ài)網(wǎng)購(gòu)

　　盡管千禧一代對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)極度依賴(lài)，但是昆蘭說(shuō)這并不意味著消費(fèi)者一定會(huì)喜歡電商服務(wù)。“85%的人都會(huì)用移動(dòng)設(shè)備來(lái)瀏覽商品，但是他們花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的卻并不多，”她說(shuō)。4月份美國(guó)零售收入中91.4%來(lái)自到店消費(fèi)，只有8.6%來(lái)自線上購(gòu)物。

　　4.個(gè)性化服務(wù)是關(guān)鍵

　　百貨商場(chǎng)日子不好過(guò)，這已經(jīng)不是新聞了。昆蘭說(shuō)百貨商場(chǎng)在4月份的銷(xiāo)售收入減少了10.1%。“現(xiàn)在他們要重新考慮了。”昆蘭認(rèn)為小商家反而有了更多機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄儠?huì)經(jīng)常提供定制服務(wù)。“到店體驗(yàn)還是很重要的，”她說(shuō)(全美在4月份小企業(yè)的銷(xiāo)售收入同比增加了5.4%)。

　　布雷克·克魯格怎樣“重新打通”沃爾弗林集團(tuán)?

　　沃爾弗林集團(tuán)是一家美國(guó)鞋類(lèi)制造商。今年，全美的鞋類(lèi)零售店鋪預(yù)計(jì)關(guān)門(mén)高達(dá)8600家，第一季度零售行業(yè)的銷(xiāo)量不溫不火，在這種背景下，布雷克·克魯格(Blake Krueger)的態(tài)度非常直接：“當(dāng)斷則斷。”

       沃爾弗林的主席、CEO和總裁布雷克·克魯格(Blake Krueger)

　　作為沃爾弗林的主席、CEO和總裁，克魯格要求峰會(huì)上的各位高層們都想想，他們的生意要怎樣繼續(xù)走下去。

　　“一場(chǎng)海嘯式的改變將會(huì)繼續(xù)發(fā)生，”他警告，“所以你們?cè)谛鲁B(tài)下該怎么取勝?”首先，克魯格認(rèn)為各家公司必須更加關(guān)注消費(fèi)者。企業(yè)必須保護(hù)自己的品牌，建立更多的直營(yíng)(direct-to-consumer)和電商渠道，并且選擇和可靠成功的零售商合作。

　　更好的是，克魯格認(rèn)為公司要對(duì)企業(yè)文化中進(jìn)行大的改變。沃爾弗林集團(tuán)公司開(kāi)啟了一項(xiàng)12個(gè)月的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，圍繞4個(gè)方向進(jìn)行1200項(xiàng)改革。

　　他說(shuō)團(tuán)隊(duì)的注意力都集中在“我們可以掌控的事情”上，例如操作更加規(guī)范高效、商業(yè)模式更加靈活。沃爾弗林的執(zhí)行董事們也在通過(guò)電商和國(guó)際業(yè)務(wù)來(lái)優(yōu)化業(yè)績(jī)?cè)黾?。同時(shí)，克魯格也表示他會(huì)持續(xù)地評(píng)估公司的品牌結(jié)構(gòu)。“關(guān)注具有高利潤(rùn)率和增長(zhǎng)潛力的核心品牌，”他說(shuō)，“我們將重塑公司。”