據報道，全球前1000強企業中，有67%的企業已經將數字化轉型定為企業級戰略。作為全球規模第一的中國服裝行業，企業數字化轉型是必然的趨勢，近年來也有不少領先企業開始了數字化轉型的嘗試，在轉型中也遇到了各種各樣的問題，各種論斷莫衷一是，困擾著各位企業的決策者。那么數字化轉型到底該怎樣轉？筆者結合自己多年來服裝數字化的探索，希望從技術、業務層面（“術”的層面）以及戰略選擇、經營理念、組織管理等（“道”的層面）不同的維度加以分析，起到拋磚引玉的作用。

       從“術”的層面講，數字化轉型的目的是實現“新零售”與“智能制造”，最終達到效率與效能的提升，讓客戶獲得更好的體驗。數字化轉型技術是基礎，只有了解了數字化技術的基本原理及發展方向，才能做出正確的選擇。有些企業錯誤地把電子化理解為數字化，還有大量的企業上了各種各樣的系統，而這些系統之間都沒有實現數據對接，形成了各種各樣的數據孤島，根本無法達到數字化轉型的目的。針對服裝行業的特點，我對企業數字化轉型給出以下幾點建議：

       1、數字化轉型是個系統工程，需要由資深的專業人士提供頂層設計，根據不同企業的業務特征，有針對性地設計相適應的數字主線，通過有效的系統集成，防止形成數據孤島。在由工業時代向數字時代轉型的過程中，我們并未做好相應的準備，特別是我國的服裝產業中，真正有系統架構能力的團隊并不多，很多軟件企業只是習慣性地把產品賣給服裝企業，并沒有能力幫助企業進行系統架構設計，給企業的發展埋下了不少隱患。

       2、服裝企業的價值鏈比較長，業務模式也是多種多樣，企業應該根據自身的情況，有針對性的分步驟實現數字化改造，防止因為貪大而造成失敗（失敗的原因是變革難度超過了組織能力）。總的來說，不管是外貿加工型企業，還是品牌內銷型企業，版型設計、自動裁剪都是數字化流程的關鍵，企業在選擇供應商的時候要盡量選擇有系統對接能力的企業，在技術路線上，選擇參數化設計方案會比定數化設計方案更具前瞻性。在文件管理方面，采用云管理的方案在安全性與協同性方面更具競爭力。

       3、服裝企業數字化轉型的關鍵在于實現全流程數字化，尤其是實現客戶數據與設計、生產數據的自動轉化。傳統的服裝產業中，零售與生產是數據割裂的，所以無法從根本上避免盲目生產，庫存之痛也是必然的結果。數字時代，通過互聯網將客戶需求數據與設計、工藝、生產等數據的有效融合，可以實現零庫存的按需定制。

       在“道”的層面，數字化轉型不僅僅是技術的升級，更是一種企業戰略的變革，企業在生態位中的升遷，企業經營理念的革新，以及組織管理的再造。數字化轉型需要企業最高領導者與企業的CIO以及各部門負責人一道，結合企業自身的業務和處境，從技術層面到戰略發展和組織管理層面，并結合行業環境，綜合制定出企業的數字化目標與發展路線圖。伴隨著技術的提升，需要企業的最高領導層從工業管控思維到數字生態思維的轉變，下面的幾點是具有行業普遍價值的觀念：

       1、數字化作為一種技術手段，在推動企業生產力發展的同時，也在悄悄地改變著企業的生態位。多年來，我們中國很多服裝企業大而不強，依靠賺取廉價的加工費而生存，顯然，這些企業處在行業較低的生態位。數字化轉型后，企業實現了瘦身，人數和規模都少了，而盈利能力卻增強了。作為大型的紡織服裝企業，魯泰集團多年來以代工為主，在盈利能力逐步減弱的過程中，他們選擇了通過智能化改造實現定制化生產，可喜的是，今年上半年定制業務的利潤超過了公司其它所有的業務，可以說是服裝企業數字化轉型的成功案例。總有一天，我們中國的服裝企業不再靠低端的生產加工而生存，通過互聯網平臺，我們的企業為全世界的服裝消費者定制服裝，那時，我們中國的服裝企業就從最低的生態位到達了最高的生態位。

       2、數字化戰略，要求企業的最高經營者摒棄工業時代的零和博弈的競爭思維，取而代之的是互利共贏的生態思維。在過去的三十年，服裝行業都在搶訂單，畢竟那時的利潤空間是有限的，如果對手拿走了訂單，自己的企業就可能吃不飽。數字經濟時代，信息的公開透明打破了企業的資源壟斷優勢，企業間的競爭從控制走向了創新，市場空間從固定走向了無限可能。在數字化轉型的過程中，限制企業成功的最大障礙就是企業經營者繼續按照工業時代以企業為中心的管控思維，那種企圖建立自己的獨立王國的做法必然遭到挫敗。互利共贏的思維方式要求我們以開放的思維，更大范圍地與他人合作，以利他之心換取利己之果。

       3、在個人崛起的數字化時代，企業唯一能做的就是為員工搭建事業的平臺。企業主試圖繼續靠聽話的員工不計回報的付出已經行不通了，年輕的一代更加關注的是工作的意義感和參與感，他們希望能夠在自己的能力范圍內一切自己做主，而不僅僅是公司流水線上的一個機器。總有一天，人工智能的發展會讓機器取代人做一切重復性的勞動，而人最需要做的，也最能體現價值的就是持續創新，所以，尊重人才、創新文化是組織的首要條件。成功的組織平臺化變革已經有不少案例，尤其在服裝行業中，韓都衣舍的成功模式已經給我們做出了典范，其自主化的管理方式勝過了最為嚴格的KPI考核。這種平臺化的模式背后是利益機制的精妙設計。其實，有效的利益機制的核心就是通過規則的制定，讓員工的利益與企業的利益相一致，讓員工在追求自我利益的同時為企業帶來價值。

       不少企業轉型失敗的原因恰恰是在過去成功經營的過程中所形成的組織管理和組織文化。工業時代，組織需要的是等級森嚴的科層組織和執行力文化，畢竟，規模化的生產需要自上而下的管理方式，這種管理保證了企業發展的可控與高效。而數字化時代，環境的變化越來越快，消費者的需求也從趨同走向了個性，與之相適應，企業的管理也需要從嚴格的管控轉向靈活的應變，固化的流程與僵化的體制都成了阻礙員工產生創造力的桎梏。所以，數字時代需要給員工更大的自主權，當然對員工的能力要求也會更高，需要員工不僅有執行力，更要有創新力和決策力。

       創新文化的形成與企業數字化的進程相得益彰。尤其是以數字化為特征的新零售需要線上與線下的結合，不僅要求員工能夠提供專業化的服務，更需要員工具備互聯網思維、數據思維、體驗思維、產品思維以及產業思維。在業務轉型的過程中，以精益創業的理念，用最小可行性產品（MVP）進行驗證，用實踐代替邏輯，以最小的成本獲得單個市場的成功，然后再進行大范圍的復制，最終實現企業的快速發展。

       總之，服裝企業的數字化轉型不僅僅是一個概念，也不是新瓶里裝上老酒，它是一個系統工程，更是一個認知與思維的革新，只有企業經營者認識到轉型的本質，以及轉型后面對的機遇和挑戰，認真做好系統的選型分析、戰略規劃、架構設計以及組織變革等要素，才有可能獲得轉型的成功。