品牌在不同的發展時期會根據自身的需要進行相應的調整。1993年，國際品牌寶姿開始了其在中國大陸地區高檔服裝及配件產品的銷售。進入21世紀后，隨著品牌經營的競爭更趨激烈，國際品牌的經營方式與理念已深入國內品牌企業。

　　在自身早期的品牌經營模式不再成為核心優勢的情況下，寶姿開始了與零售業的結合，于2001年收購了原由TOPFORM擁有的巴黎春天百貨的股份，巴黎春天百貨成為寶姿公司的全資子公司。2007年7月，巴黎春天百貨又收購了北京傳統高檔百貨——賽特購物中心。 

　　近幾年，中國服裝品牌收購百貨商場或者商業地產的案例也屢見不鮮，從2004年底開始，在不到一年時間里，寧波博洋集團斥資數億元并購、新建三家上萬平方米的大型百貨商業，分別是面積2萬平方米的寧波新江廈商城、面積1.6萬平方米的余姚長發商廈和面積１萬平方米的南昌博洋商廈。這家國內著名的家紡、服裝生產企業，在旗下近十大品牌經營得紅紅火火的同時，又大舉進軍百貨業，其中深意值得研究。 

　　無獨有偶，今年1月，為彌補泉州高端消費市場的不足，七匹狼集團斥資上億元，買下了泉州新門街二期的200多家店面。為確保該項目成功運營，七匹狼集團還專門成立了項目運營公司。更重要的是，該項目中的店面全部由七匹狼集團自己持有，“只租不售”，統一規劃、統一招商、統一管理。 

　　本期對話嘉賓 

　　李凱洛 

　　中國服裝協會專家委員會專家委員 

　　比藍國際商業顧問有限公司總裁 

　　中國企業發展商業模式研究專家 

　　對話1 

　　理清品牌與零售的關系 

　　核心觀點：品牌的這種角色轉換是中國發展到一定時期的正常反應，未來會有一批產品品牌商慢慢地轉向零售方面的品牌運作。 

　　主持人：這些紡織服裝品牌進軍商業的原因是什么？這種由品牌商到零售商的角色轉換是否正常？ 

　　李凱洛：我覺得這非常正常。因為如何讓我們的企業從品牌經營的角度，轉為真正實現零售管理的角度，是我們品牌能否走向國際的出路。中國可以說一直在尋求品牌之路，而體現在紡織服裝類別中，比較理想的階段就是進入品牌經營?，F在大家都在探討品牌管理，但品牌的經營管理從專業上講，在英語里是分別由兩個單詞組成的，直譯過來就是“從里向外地”。也就是說，品牌管理是比較講基因的，就是要先確定品牌內在的基因、定位，然后再實現其向外的傳播。因此每個品牌才有它獨有的基因。這是品牌在管理經營中的一種思路。

　　而零售的管理模式正好相反，是從外界來尋找自己的內在。比如我確定了“奔馳是賣后座的，寶馬是賣前座的”，這是一個舊話題，意思是說寶馬車給你的是駕駛的快樂，而奔馳車是乘坐的快樂，這就是品牌的不同基因。每一個品牌都在尋找自己的基因，品牌的核心競爭是區別，而區別就是要創造你自己的基因。就像每個人都是與眾不同的獨立個體一樣。

　　品牌在不同的發展時期會根據自身的需要進行相應的調整。1993年，國際品牌寶姿開始了其在中國大陸地區高檔服裝及配件產品的銷售。進入21世紀后，隨著品牌經營的競爭更趨激烈，國際品牌的經營方式與理念已深入國內品牌企業。

　　這是一個很重要的觀點，可以幫助我們理清品牌與零售的關系。 

　　主持人：能否更進一步舉例說明品牌與零售的關系？ 

　　李凱洛：我們將品牌分為兩種，一是產品品牌，一是零售品牌，也就是商業品牌。寶姿早期本身就是一個產品品牌，這個產品品牌就是“我叫寶姿”，而后期的零售品牌就是“寶姿”變為了零售的一個牌子的名字，但可能后期作為零售品牌的“寶姿”，在產品或品類上已經大過了作為產品品牌的“寶姿”本身所確定的基因。而零售管理是什么？零售品牌，或者是零售商店的品牌，它可以像博洋那樣以一個商店的名字出現，這個商店我可能經營百貨，或是家紡，或者里面還經營別的產品。產品品牌和零售品牌這兩者之間，很多企業沒有把它理清楚，不知道自己要做產品品牌還是零售品牌。 

　　主持人：這種角色轉換會不會成為一種趨勢？ 

　　李凱洛：我再舉個例子：“熱風”是怎么誕生的？它本來就是開了一個店，沒有想自己是不是品牌，就這樣從一個店開始，由于本身非常重視獨立的零售運作，慢慢通過這種方式不斷變成一個零售店鋪，從而成為一個零售品牌，然后再不斷地進行連鎖。因為市場在不斷變化，所以它也在隨之不斷地組合自己的產品。而我們的品牌商大部分都有自己解決不了的一個問題，就是跨年度、跨季節組織產品。這值得中國企業去思考。我想會有一批先知先覺的企業家會先行的，會去轉換思路，慢慢開始用自己原來品牌的這種力量，去掌控零售資源。 

　　對話2 

　　掌握零售的資源 

　　核心觀點：零售的資源很重要，一些進軍商業的品牌企業，完成了由品牌商轉換為零售商的角色轉換后，第一件事就是收編那些做同類品牌已經很有經驗、市場上很成熟的代理商，他們就是“零售的資源”。 

　　主持人：那么，品牌做這種角色轉換、進軍商業是否會有風險？轉換角色后最重要的事情是什么？怎樣做才能盡量避免風險？ 

　　李凱洛：還是舉例說明。有一個臺灣寶成國際集團旗下的零售商品牌叫YYSPORTS。寶成國際集團的母體原來是全球最大的給阿迪和耐克提供加工的公司，阿迪和耐克等幾大巨頭一年能給它帶來非常高額的利潤，它有很強的技術和一定的研發能力。因為阿迪和耐克是從來不做設計的，它只出流行趨勢的概念，其它一律交給配套企業來做。寶成國際曾經有愿望也想自己做品牌，不想一直給別人做OEM，當時也有品牌買斷的機會，讓自己從制造商變成品牌商。但是阿迪和耐克不愿多一個品牌和自己競爭，就以不繼續下單為由加以制止。但寶成國際一直沒有放棄自己想做品牌的決心，最后它采用了另外一種方法——從制造商跳過品牌商，直接變成零售商，推出了YYSPORTS。這是一種類似廣東的“領跑”、北京的“SPORTS100”的零售形式，店鋪的名字就叫YYSPORTS，里面銷售阿迪、耐克、KAPPA等所有的運動品牌。 

　　之后，寶成國際拿出十億元，用一兩年的時間，不斷地收編那些做運動品牌已經很有經驗、市場很成熟的代理商，這些代理商叫做“零售的資源”，因為這些人手上把握著終端。我們過去叫“終端”，實際上終端是指單元體，這個概念太小了，直接地講就是渠道資源。大的代理商比如我是福建的，我在福建可能控制了100個店鋪在手上，就叫做省級代理商。掌握了這些資源，寶成國際就可以跟這些曾經做體育品牌的代理商合資、合作甚至干脆收購。于是YYSPORTS采用在短時間內換番號的方式，一下子發展了兩三百家店。去年底，寶成國際針對旗下在中國大陸市場的零售事業進行整合，成立了寶勝國際公司，并且利用YYSPORTS這個角色的轉換，成功上市，在資本市場上又一次得到了認同。

　　再說博洋，它的舉措也并不奇怪，很好理解。因為我們大家都知道，做服裝難，做服裝品牌更難。在整個價值鏈中，從原材料開始，到生產制造，到代理分銷，到最后的零售，各司其職，而博洋到了最后渠道的“口兒”上來，主動出招。還有華孚，它是一家做色紡紗線的企業，也在安徽做了個家紡城，目的就是想在它有資金和條件的情況下，可以控制通路?？梢哉f，角色的轉換實際是經營思想的轉變，博洋的做法有著非常清晰的目的。