“二八法則”認為：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數，而不重要的因素則占多數，因此只要能控制關鍵性的少數因素即能控制全局

 

　　從一個業外的案例說起。　　

 

　　2001年，根據專業機構Inter-brand 的數據，日本索尼的品牌價值是150.1 億美元，而韓國三星電子僅為63.7億美元；2005年，三星的品牌價值首次超越索尼達到162 億美元；隨后，三星在2006年宣布，2010年將擁有20種世界市場占有率第一的產品。　　

 

　　是什么讓三星產生如此快速無敵的增長速度？如果我們簡單的完全將此歸功于三星CEO 尹鐘龍和他的“生魚片理論”也許片面了。如果將尹鐘龍的“生魚片理論”視為三星的動力之源、速度之源一點也不過分。 　　

 

　　尹鐘龍說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果第二天才賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，最后就會成為“干魚片”，這就是他的“生魚片理論”。他的主張是，在三星熱銷產品推入市場之前，就要先將他們變成“生魚片”，這樣才能賣高價。他說，過去的成功靠知識、技術和勤勉，現在最重要的是創新和速度。

 

　　快品牌的快　　

 

　　以上關于三星的內容出自金錯刀先生新著《快品牌——新晉品牌一飛沖天的“藍海”法則》的快品牌案例。在他的快品牌概念中，不僅包含一飛沖天的新品牌，還包括不斷創新的老品牌。　　

 

　　他認為，“快品牌采取最具創造力的引爆方法使品牌進入快車道，引爆是快品牌的尖鋒力量，是將品牌和工作重心落在那些對品牌有非凡影響力的人物、行為和活動上，從而制造非凡的效果。” 　　

 

　　以三星為例，他將傳統品牌模式和三星品牌引爆點作了比較，指出傳統電子公司靠的是營銷From EMKT.com.cn推動，將品牌努力的重點放在技術導向和明星廣告上，因而需要非常多的資源和時間。而三星電子將重點放在極端上，即那些高端人群和高端品牌，從而實現品牌的低成本和高增長。　　

 

　　我個人認為，金錯刀先生的引爆點是對《藍海戰略》的引申。“藍海”思維有三個主要主張：一、只是創造了巨大利潤財富的創新才是真正的創新；二、藍海不需要精尖的技術，而是一種與眾不同的新思維；三、藍海還需要與眾不同的表達方式。很顯然，金錯刀的方法更加具體可操作。　　

 

　　如果借用他的快品牌概念反觀食品行業，近十年來，在食品品牌特別是酒類品牌中，無論是老品牌的創新成功，還是新品牌的一飛沖天，成功的案例并不多見。而且，除了引爆點，現在的企業競爭是系統的競爭，需要系統支持引爆點的引爆。　　

 

　　現在業界關于快品牌、快公司的討論很多，本文向經銷商朋友推介引爆點模式，并援引引爆點的概念來分析茅臺酒和金六福的六福人家酒，目的是想通過分析他們在引爆點上的成功，有助于大家了解引爆點模式，從而分辨哪些是快品牌，哪些是偽快品牌。

 

　　茅臺、金六福的引爆點　　

 

　　茅臺近年來的快速成長在行業中有目共睹，茅臺的銷售額、利潤大幅增長和價格成功超越五糧液是他成功的最好注解。對照茅臺和五糧液，茅臺的引爆點很明顯——特殊人群和綠色健康。　　

 

　　需要指出的是，茅臺選擇向特殊人群出售綠色健康其實是慢辦法。一來教育培養消費者不是一日之功；二來，消費者口口相傳，何其慢也！但慢辦法為什么產生快效益？原因很奧妙，那就是使對手成為“廢品”。雖然慢，但殺傷力大，溫水煮青蛙。因此，我們應該發覺，快品牌往往選擇慢辦法，這也印證了“慢就是快”的經營法則。　　

 

　　反觀五糧液這幾年還停留在傳統的向大眾販賣產品上，以消費者為中心，為消費者創造價值僅僅停留在公司理念上的緩慢外化，他的這種慢因為缺少尖銳的爆破點而使自己成為慢品牌，這一點從五糧液連篇累牘的宣傳企業的廣告片中可以體現。當茅臺向軍政要員銷售綠色健康概念時，五糧液本應該作出快速反擊，遺憾的是五糧液沒有選擇跟隨或另辟蹊徑，一方面，茅臺越來越重視和促使特殊消費者在消費過程中所產生價值，一方面五糧液漸漸陷入被動甚至在消費者面前顯得笨拙。幾年下來，茅臺有勇氣大膽提價。這不是自己太強，而是對手太弱。