“來看看吧，100%羊毛，50塊一件！”

　　大年初一前的整整兩周，方敏會在每晚9點半左右，準時出現在上海長寧區水城路的人行道上。滿紙箱的羊毛衫，蓬松地被抖開：“摸摸看，100%羊毛的，絕對正貨。” 架著一副眼鏡的方敏不停地招呼路人垂顧，比起最初那段時間的靦腆，他吆喝的口氣現在已經變得和旁邊那些“職業攤販”一樣自然而嫻熟。

　　方敏是楊浦區一家外貿企業的業務員。自去年10月份以來，他推銷這批羊毛衫已經有3個月了。在春節前兩個月，公司董事長把他們這些業務員召集起來，舞動胳膊下達死命令：不把這批積壓的出口訂單產品全給賣掉，今年的年終獎一分錢沒有！

　　于是，他和公司的7名業務員走上了最原始的營銷渠道——擺地攤。

　　每天一早8點左右，公司的貨車沿著中環高架把他們送到各個擺攤點。這些地攤的“選址”在一些地鐵口，但攤位并不固定。比如第一周，他們沿著2號線的地鐵口散落到長寧、黃浦、浦東等處，擺到晚上11點過后，會在二號線新涇站的地鐵口集合，集中推銷。

　　方敏本來不至于如此“落魄”。他效力的是一家往年出口額上億元的公司。但去年下半年以來，出口銷量開始日漸萎縮。這單價值200多萬元人民幣的羊毛衫，原本是按歐洲一家品牌公司的訂單趕制的，7月份下的單，到了9月份雷曼兄弟倒下不久，那家公司便突然消失無蹤。這單子服裝于是全部上了地攤。

　　金融海嘯卷走了大量的出口訂單，這讓東南沿海無數的制造企業陷入噩夢。轉攻內銷市場，消化龐大的出口產能成了唯一的求生稻草。廣交會主辦方中國對外貿易中心的調查顯示，在參加2008年秋交會的企業中，約有70％準備選擇“出口轉內銷”。

　　然而，掉頭的努力艱難異常。方敏和他的老板很快發現，出口企業轉內銷，并不比水兵上岸當步兵輕松。

　　 “趕鴨子上架”

　　方敏是這家外貿企業的元老了。2000年學校畢業后就直接進入了現在這家公司。這是一家純粹的服裝加工貿易企業，埋頭做出口，謝絕一切內貿訂單。

　　方敏2000年入職時，正值公司最風光的時候，做紡織品出口的利潤率有10%—15%，方敏也從開始的5萬元訂單做起，隨著企業快速成長起來。2003年以后，企業的年出口額一直保持在億元以上。

　　2007年3月份開始，人民幣的不斷升值結束了公司的黃金期。到了2008年，利潤率只剩下2.5%—3%。一些業務員的單子出現虧空。

　　方敏去年3月份和外商談的一個單子，談好的價格是按照匯率7.4000計算的，但月末款項收回時，匯率降到7.2000左右。2萬美元的生意就虧了4000元人民幣。雖然合同定價時也考慮了匯率因素，但預報的價格總是跟不上人民幣升值的速度，合同定價特別難，定高了，外商扭頭就走；定低了，最后自己吃虧。

　　2008年9月之后，央行開始降息，議價要素突變，一些老客戶索性退單而去。有的連退單都免了，干脆徹底消失，扔下一堆做好了的衣服，比如那堆價值200多萬元人民幣的羊毛衫。

　　“等死不如找死。”老板被逼無奈，橫下一條心：外貿轉內銷。

　　2008年6月，董事長決定員工休假半個月，其間召集中層到浙江的普陀山度假，并商議轉型對策。方敏也是參會者之一。會議一聲令下：將被退訂產品轉到國內市場消化，公司所有外貿業務員一律“向后轉”，改做內貿推銷。

　　“簡直是趕鴨子上架！”方敏又好氣又好笑。公司的生產能力在國內算是一流的。但這么多年來一直埋頭做貼牌訂單，對品牌、管理、設計、市場網絡等一概不問。現在一下子要轉內銷，才發現兩手空空。方敏將此歸結為“六無”：無品牌、無研發、無渠道、無團隊、無經驗、無體系。

　　沒辦法，只好從無到有，從零開始，普陀山會議定下了轉型第一步：自主創牌。接下來的半個月里，公司迅速做好了商標注冊、企業形象識別設計等等一系列基礎工作。

　　第二步是重建產銷體系。公司重新招聘了一批推銷員，建立了內貿營銷團隊，將原來簡單的業務部和加工部重新整合，拆分了營銷策劃、人力資源、開發設計、技術生產、市場拓展等部門。至此形成了從產品開發到推銷等一條龍體系。