進入3月份的展會季，品牌企業轉戰多地。對很多企業來說，參展的首要目的是招商。但以CHIC中國國際服飾博覽會為例，近年來簡單的招商功能越來越弱，大多數參展企業是“陪太子讀書”，無所斬獲。早幾年那種一個展館加幾份宣傳單便搞定全國市場的日子已一去不復返了。本文介紹的案例，正是以深度營銷手法，使得一個處于二三線的品牌在CHIC展上簽下了6個省級代理，省級網絡得以覆蓋全國，6個新省級代理當年累計開店超過130家。

案例對象：A品牌，以商務男裝為賣點的服飾企業，以總部、省級代理、二級加盟專賣的形式向全國推廣，該品牌雖然運作3年，但是全國仍有一半的空白省份，迅速拓展銷售網絡、吸引一批有實力的代理商加盟是品牌崛起的關鍵。

找準定位，鎖定目標

服飾行業是一個特殊的行業，其產品基本上通過商場、專賣店、超市走向市場。而中國地域廣大，全國有3000多個大中小城市，各地風土人情、消費習慣各不相同，通過代理商建立銷售渠道成為服飾行業最為重要的營銷手段。這也正是很多國際品牌在中國遭遇滑鐵盧的重要原因。這些品牌雖然有幾十年甚至上百年的歷史，但因國土面積較小，在渠道上多以直營為主，力求做一家便能活一家、好一家，所以有的品牌幾十年才開幾十家店。進入中國市場后，以同樣的節奏運作，結果不是被淘汰便是不情愿地走奢侈品路線。

面對如此龐大的經銷商隊伍，怎么才能選擇到與自己匹配的代理商呢？經常有企業抱怨：招商季節，我們的人是一批批地出去了，差旅費花了不少，真正簽約客戶很少。問題到底出在哪里？連續診斷了十幾個中型企業的招商困局后發現，核心問題出在匹配性上，也就是說這些業務人員出去找到的并不是企業的目標客戶群，做了很多無用功。要找到合適的代理商，首先要明確自己的定位，明確自己屬于哪一類市場，是一、二線城市還是三、四線城市。以A品牌為例，該品牌做的是商務男裝，產品以茄克、西服為主，茄克單價在300元到700元之間，目標人群以工薪階層為主。這個定位顯然是適合三、四線城市（縣城或地級市）的專賣店、中檔商場。這些店主或供應商大多在區域服裝集散地拿貨，招商方式上以人員落地招商最為有效。通過以上分析，其目標客戶群的主要來源渠道就在：區域服飾集散中心（鞋城、服裝城等），各級商會，各品牌代理商。特別要注意兩個群體：一是浙江人（溫州人）；二是閩南人。全國紡織服裝大部分分銷渠道掌握在他們手中，而這些人大多又加入當地的各級商會中。故像當地的浙江商會、溫州商會、福建商會等便是主攻目標。事實證明，A品牌招到的各級代理商當中，超過50%來自各級各類商會。

未雨綢繆，筑巢引鳳

業內有一個不大恰當的比喻，品牌如果是個羊圈，那么招商人員就是趕羊的人。要趕到有資金實力、品牌意識強的好羊，除了羊圈要好外，趕羊人的眼光、技巧及經驗最為關鍵。從某種意義上說，招商人員就是品牌形象，他的形象、氣質、言行舉止均會化成客戶的品牌感知進入到他對品牌的認知系統中，故高素質的人才引進是招商成敗的重要一環。所以需制定一套具有競爭力的薪酬體系以引進優秀人才。

以A品牌為例，現階段需要的是拓展型人才，通俗點說就是會跑市場的人員，且春節前需完成人員布局，春節后方可全力以赴投入到招商活動中。故A品牌的人力規劃為：3月至7月期間需有大量的拓展人員加盟，用“人海戰術”進行地毯式招商。這些人員不一定需要很強的專業知識，甚至跨行業都可以考慮，但一定要有拓展經驗、形象和口才好。他們出差的目的是去交朋友，邀約客戶，而不是做銷售。從8月份起，進入到開店高峰，這時需要一批專業能力較強的營銷管理人員，以便做好客戶服務工作。為此我們專門設計了一套底薪+獎金（拓展傭金+銷售提成）的薪酬體系。按照這一套薪酬制度，每個大區只要做到1500萬元以上的業績便可有10萬元左右的薪資收入。于是A品牌便以10萬元年薪+單獨住房的優惠條件招聘大區經理，果然應征者眾，順利在春節前完成人力儲備。

中國的人力成本極低。筆者為一家知名服裝企業做年度預算，發現該企業人力支出只占回款額的2.35%。作為一個成長型的企業，顯然是偏低的。筆者經分析提出，人力支出至少要提到3.5%左右，業績方能有大的突破。企業采納了這一建議，一舉引進了多位職業經理人，銷售果然有明顯提升。同理，A品牌以“人海戰術”招商取得成功是不是也值得我們反思呢？試想在中國，央視一套招標段一次15秒廣告相當于一個優秀職業經理人一年的年薪，這便是中國人力現狀。在人力支出上，外資企業似乎比中國企業更為了解中國國情。