早在金融危機爆發之前，受人民幣升值、貿易壁壘增多等因素的影響，溫州的許多外貿企業便已將轉型內銷作為一個重大課題，不斷進行嘗試。2008年，隨著金融危機的全面爆發，歐美市場疲軟不堪，訂單與利潤嚴重縮水，即便是之前穩若泰山的外貿龍頭們，也不得不認真考慮“轉型內銷，兩腿并進”的戰略。然而，對于大多數企業來說，成功轉型還需要一個契機……

　　危機中轉型機遇

　　謝鐵瀾——“2009年上半年，我們會讓很多人大吃一驚。”

　　3月5日，備受關注的家電下鄉招標空調項目首批招標結果公布，月兔空調中標3款產品。在出口市場做了多年的OEM之后，家電下鄉成為月兔轉入內銷的一個契機。

　　事實上，在金融危機爆發之前，這家溫州的老牌家電企業曾對各個領域都有著野心勃勃的藍圖，其規劃中的產業包括房地產、太陽能、小家電等。然而在金融危機帶來的全球市場萎縮面前，他們還是選擇了收縮發展，回歸主業，并在內銷市場尋求突破。聘請曾任長虹電器集團銷售副總的梁偉任總經理，并挖來30來名銷售人才，在全國進行廣泛鋪點。在幾個月里，成功進駐到15個省市。

　　月兔集團董事長謝鐵瀾說，盡管金融危機同樣給月兔也帶來了沖擊，但他看到更多的還是機遇。因為金融危機，月兔得以實行人才抄底，獲得了大量營銷人才。而因為國內拉動內需的家電下鄉計劃，月兔在內銷市場找到了突破口。“2009年上半年，我們會讓很多人大吃一驚。”他說。

　　對于廠房剛剛開工不久的溫州雪之夢集團來說，18家外向型企業的抱團整合是在內銷市場取得突破的新契機。事實上，在組建集團之前，雪之夢的18家股東企業幾乎都嘗試過從外貿向內貿的轉型。“投入大、招商難、進入大賣場扣點高、資金回籠慢…… ”對于任何一家從外向轉內向的企業來說，這些都是難以逾越的問題。沒有堅強的資金實力背景、沒有過硬的品牌，內銷談何容易。雪之夢的18家股東中，甚至好幾家都經歷多次內貿與外貿間定位的轉換。雪之夢集團董事長周愛遠表示，在金融危機的環境下，無論是內貿還是外貿，只有資源整合，抱團出擊，才容易發現新的機會。

　　外戰內行 內戰外行

　　錢金波——“一個是從難轉易，一個是由易轉難，根本不可同日而語。”

　　盡管從幾年前開始，溫州許多外向型企業向內銷轉型或兩腿并進的戰略便已逐步開始實施。但至今，成功者渺渺。

　　在制鞋行業，數家原在行業中排在第二集團的鞋企從三五年前便開始雄心勃勃地開始內銷轉型，大張旗鼓地在國內招代理商。但市場反響平淡，而與其他內銷品牌相比，他們又缺少足夠的品牌實力，只能在給代理商的政策上加以傾斜，幾年下來，市場江河日下，如今不僅內銷市場沒有打開，反而丟掉了一些外貿大單。

　　在服裝行業，外向型企業創立品牌開出專賣店，進軍國內市場的消息同樣不時傳出。其成效如何，從專賣店不斷加大的打折幅度便可見一斑。

　　在煙具、眼鏡等行業，同樣有不少企業嘗試轉型。一些頗有實力的企業甚至將廣告投放到了央視，但同樣也很快偃旗息鼓……

　　“從無到有做一個品牌實在太不容易了。”一位從業多年的服裝老板說。在10多年前，他嘗試過走品牌路線，后轉向外貿多年。近年來轉向內銷市場的不如意又讓他回想起創牌的艱難了。

　　 “更難的是心態和市場嗅覺上的回轉。”紅蜻蜓集團董事長錢金波說。2003年的時候，一家國際連鎖巨頭公司曾拿出一張超大的訂單，要求“紅蜻蜓”轉為接單生產。但是，他考慮了許久，還是拒絕了。“接單生產有很大的慣性，對于企業來說，它只需要非常簡單的幾個步驟，非常的方便。但是，一旦國際市場需求減縮，訂單不來了怎么辦。”錢金波說，“就像突然拉掉電燈，屋子里馬上漆黑一團，誰也找不到路。”