首先先解釋一下品牌，意大利有所謂的3G，第一個是阿瑪尼，這三個G里面有兩個已經去世。美國的服裝市場里有所為的3K，我目前是法商AXARA在亞洲區所投資公司分公司的總裁。

 

　　今年我進入商場已經是第40年個年頭了，我很少站在臺上講話，因為我是虔誠的佛教徒，佛教禁止一個人不懂的指天畫地，胡說八道。過去40年的職場生涯中的絕大部分時間都有非常多的疑惑，前面無數次的三岔路，碰到困難的時候其實非常迷惘，大部分時間我都坐在講臺底下去聽人家講。大部分的生意人非常容易相信自己手邊非常少數的資訊，而大部分都失敗了，除了自己的本業以外其他的投資從來沒有成功過。

 

　　面對未來五年中國百貨的變化，我是這樣建議的：

 

　　第一，應該去看看外國是怎么做的，國內的百貨業可參考性并不多，因為過去的10年或者15年，這邊的百貨業發生了驚天動地的變化，如果退回去看15年前北京最好的百貨公司，我不知道他們是不是在場，賽特、燕莎，如果退回去15年看看那個商場，我覺得并沒有參考性，并不能應付今天的競爭。所以可以去看看鄰居怎么做，看看日本或者泰國，泰國這兩年開了一個非常好的購物中心，如果把這個購物中心移到今天的杭州，就開在杭大的對面，你看看能不能應付，我建議各位去逛逛杭大，并不是沒有缺點。

 

　　第二，未來的競爭，一級都市里的百貨都被國外百貨占滿，甚至二級都市里都是。怎么和這些品牌溝通呢，稍后會給建議。

 

　　港商六字真言：現金現金現金。講日本，日本的百貨公司最多的是建在地鐵邊，全部都是鐵道公司，他們在蓋樓之前選擇地點的時候專業團隊就已經開始介入，地點的選擇并不是老板決定的，是干部決定的，在劃這個建筑圖的時候干部也介入，所有商品結構干部全部介入，經過細膩的規劃然后開始招商，假如他錯了會堅持下去，不認為前面花了那么多的時間有什么錯，所以會堅持一段時間。

 

　　他們的信條是用最小的面積，最小的功能、風格、價格的重疊度來爭取最大的業績。就是很短的時間補貨，用非常小的面積來達到最大化業績，如果去檢查他的衛生紙，只有一個牌子，肥皂只有兩個牌子，不希望它們重疊，用這樣的方式去規格百貨公司是非常精確的。你進去以后假如做的不好，他會給你一年的時間，不讓你保底，而讓你走路。這是和中國百貨公司不一樣的。

 

　　歐美的百貨公司跟歐美的品牌都一樣，他認為你如果做在我前面你一定是有錢的，他愿意自己承擔風險，他相信自己的團隊多于相信廠商，他用自己專業的團隊跟你進貨。就中國式的商場而言，我們中國人喜歡中庸，喜歡什么東西都來一點，所以游泳方法都是四式，中式的商場是日式加上港式的整合，日式說你過來我來挑我的商品，然后你要保底，港式是你來這里開店，是租的，現金自己拿。中國人如果把香港式的東西弄在二級都市常常會吃虧，中國內地人人多地也多，香港那邊是地少人多，平均去看十年差不多有一個新的商場開始，但內地無論在哪一個都市你看到的時候平均兩三年就蓋一個新的商場，常常有外行的人突然莫名其妙跑進來挖你的人，對面的科長就在這邊干經理，生長的速度非常快，這是新興市場的特殊現象。比如我28歲的時候升經理，30的時候總監，33歲的時候總經理，1980年的太惡跟現在的大陸一模一樣。當大家都在挖角的時候并沒有足夠成長的間，你的經理還沒有坐熱就到另外地方當總經理去了，在一片模糊里我們怎么辦，要回歸到百貨業態的四個要點：

 

　　第一，我們可不可以活下去，靠地點！我們也許沒有辦法像日本人這么精細的選地點，但是地點是一個很重要的問題，地點即使好也要靠硬體，地點跟建筑物早就決定好，你根本沒有參與的機會。這樣的前提之下怎么辦呢？其實我希望說后面兩個比較可靠的東西，前面兩個是老板決定的，不是你決定的。

 

　　我們講人員，在這樣的狀況之下只好依靠團隊了，有三種情況：第一個就是總經理練就十八般武藝跑到武漢去開店，他可以對付市委書記的小老婆，可以對付質監、消防的，沒日沒夜的工作，居然某一年的10月1日也把店開出來了，這個人是持續在水上走路的人，是個天才，如果是這樣那這家百貨公司今天可以活下去了，然后幾個月之后終于有了干部可以抵擋住市委書記的小老婆、小舅子某某人找你要店前面的柜子，你的干部可以幫你對付，這個時候你有時間想想怎么培養一些人員了；還有一種情況是過了兩三年之后你培養了很多職能的人員，都可以守住一個小方塊，這個總經理終于可以打高爾夫球了，然后三年后想想怎么樣開另外一家店。