找準自身渠道變革的節奏，為我所用

　　從去年下半年開始，服裝企業的競爭從外銷轉變為內銷。
　　
　　這是金融危機下的新特點。
　　
　　而“開拓國內市場最困難的環節就在于進入商場。”北京雪蓮時尚紡織有限公司的國內部經理劉晨說。
　　
　　劉坦言，他們從確定做國內市場開始，用了3年時間去培育品牌，這對于不熟悉中國市場的外貿企業無疑是場嚴峻的考驗。
　　
　　而商場只認業績，他們剛剛開始，哪有業績？
　　
　　更重要的是，服裝進大商場的銷售額扣點一般高達27%至30%，而國際品牌扣點卻可能低很多甚至沒有。
　　
　　以寶姿為例。當年寶姿剛來到中國時，商場都以請到寶姿進駐為榮，當時品牌進入商場是以進場費和銷售扣點為代價的，一般品牌都要被扣點20％左右，有的甚至高達30％，而寶姿幾乎是零扣點。
　　
　　“我們的自主品牌出身于草根階層，像孤兒院里的孤兒。”美邦董事長周成建說，而外來品牌像富家子弟，盡占一類城市、一類商圈、一類商場，這是目前對中國自主品牌最大的挑戰。
　　
　　但是，就是有機會進入大城市商場，或者在大城市有自己直營店面的品牌來說，“渠道越來越像一個‘燒錢’的游戲。”福建云敦服飾有限公司董事長戴群說，一個地處大城市繁華地帶的形象店，每年成本一般在幾百萬元上下。
　　
　　“店面數量如果達到1000家，廠商投入至少在數億元左右。”戴群說。目前大城市服裝直營形象店大多都處于虧損狀態。
　　
　　無奈之下，它們大多選擇從縣級市場發力，或者選擇層次較低的商場及較差地理位置。與此同時，中國品牌要付出代價是：可能會失去打響牌子的可能。
　　
　　所幸的是，在全球性金融危機對行業的沖擊下，一些商家和企業站到一起。
　　
　　2009年1月8日，杭州四季青服裝市場、武林路女裝街和中國紡織服裝信息商務中心決定抱團“過冬”——三方簽署了《全面合作宣言》，結成聯合體。
　　
　　近日，北京物美集團宣布，2009年將取消供應商促銷員進場費。
　　
　　而大企業開始抄底熊市。
　　
　　bono tailor社區定制店在這樣的市場環境下誕生了，并要在2009年開到60家。
　　
　　據了解，日本已經開了19家店的aza butailor走的就是“樓宇經濟”道路，僅在東京就開了11家分店，營業額可觀。
　　
　　bono tailor將“大眾化的專屬定制”帶進了寫字樓后，店面運營成本相對較低，消費者可以隨時來店里小坐，自由翻閱最新時尚、服裝雜志，免費喝喝咖啡品品茶，還能到店里來熨燙衣服，甚至到店里來借穿西服。
　　
　　而年初，美特斯邦威斥資1.8億余元資金，在南昌和遼寧丹東市買下兩處商業物產，為農歷新年提振銷售業績預先布子。

　　實際上，美特斯邦威IPO募集資金，將用于建設68家店鋪。

　　“2008年，對中國鞋業來說是至關重要的轉折年。”奧康營銷主管副總王振權說，奧康在部分重點區域市場推行“1＋N”營銷模式，“‘1’代表名品空間店或單品旗艦店，‘N’代表多店”。
　　
　　其實奧康渠道變革在2007年已經開始。
　　
　　2007年10月，奧康在山東菏澤開出了2300平方米的藍海名品空間，不僅進駐了奧康旗下奧康、美麗佳人等品牌，還囊括了花花公子、鱷魚等20個知名品牌。
　　
　　隨后又在山東開出4個規模較大的名品空間，而在其溫州總部開的黎明名品空間面積也達1000多平方米。
　　
　　“多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視為奧康對終端的又一次革命。”公司總裁王振滔說。
　　
　　而頂呱呱在新疆擁有大面積彩棉種植基地，在常州擁有設計與加工能力后，現在也有了新主意，決定“要把有價值的做上去”，“重點就是通路、品牌”。