一個成熟品牌的核心標志是什么?

　　在2008年底，出資1.8億元在江西、遼寧大舉圈地后，美邦又表示將在全國招募5000名新人。

　　這是因為，零售行業都面臨著終端人員流動性大，需不斷補充新鮮血液的問題；另外美邦2009年要在幾十個大型市場開設直營旗艦店，必須招募大量新人。

　　而此前，美邦經歷過六次大規模人事震蕩。

　　其中包括1997年管理層同時“出走”，2002年19位經理人相繼離開，以及2004年兩位副總裁離職。

　　“過去缺乏人才引進、培養和評估的機制。”周成建說，他們并不是工作不努力，而是缺乏行之有效的評估系統。

　　同時，周成建坦言，他跳躍性的思維也造成了管理層頻繁的變化。
　　
　　“我現在面臨的最大挑戰是，如何把個人能力變成公司能力。”周成建說，2009年，“我要從過去前線開拓轉到建設后臺，把80%的精力放在企業軟文化、硬流程和系統復制力建設上。
　　
　　于是，周成建的用人原則，從“疑人論”，開始拓展到“用人之長，容人之短”，以及“企業無法提供終身就業的崗位，但會盡力提供終身就業的能力”。
　　
　　周成建自己解釋：“‘疑人論’講的是公司不貽誤或浪費人才，同時也有規范約束和監督機制；‘長短論’講的是讓每個人找到施展才華的舞臺，也具備包容成員不足的度量，更重要的是通過持續修正和成長手段來改善缺點與不足。
　　
　　而終身就業能力，則是企業應該承擔的社會責任。
　　
　“現在，我越來越理解搭班子、帶隊伍的重要性。企業不僅要生產產品，還要生產人才。”周說，他很崇拜杰克·韋爾奇，能夠培養出這么多世界500強CEO，而且一個人走了，企業系統依然健康運轉。
　　
　　因此，“你就一定要跳出來。”太平鳥董事長張江平說，公司提供平臺，給員工提供機會。
　　
　　而作為老板，“心胸要寬廣一點，既然你看準了他，就應該讓他全心全意地去闖。”
　　
　　包括款式決定，“我就不去參與了，”張江平說，他現在的主要工作，就是把人管好，把財務控制好，把品牌戰略制定好，其他各個職能部門去監管，去管理。
　　
　　顯然，學習成為高層成長的一個必要步驟。
　　
　　2008年，由廈門大學和晉江市政府聯合主辦的廈大現代企業資本運營總裁（晉江）班正式開班。
　　
　　晉江共有60多名企業總裁和高管人員參加了學習。
　　
　　“在低谷的時候，就要練好內功。”莊吉集團總裁吳邦東說，現在是招攬人才的最佳時期。
　　
　　看到這個機遇的，不僅是吳邦東。
　　
　　2009年1月中旬，達利（中國）有限公司攜手杭州職業技術學院，合作成立達利女裝學院，實現企業與校方教學的互動。
　　
　　“今后，達利女裝學院不但是我們企業的人才庫，更可以為絲綢服裝產業的再次飛躍提供必要的人才儲備。”達利中國有限公司行政總裁費建明說。
　　
　　其實，就在這個民工失業潮愈演愈烈的時候，在紡織服裝業依然出現了技工荒，甚至是民工荒。