申洲集團:一個行業龍頭的成功之道
“幾年前我們超前建立的快速運轉機制可以為客戶迅速贏得市場,同時也為自己贏得了市場。經濟危機對我們是一次更大的機遇。”申洲國際集團辦公室主任於錫銘透露,繼2008年年報交出純利6.99億元,上升72%的漂亮成績單后,申洲國際集團今年一季度的各項經濟指標同比均平穩上升30%左右。
2008年下半年起,一場百年未遇的金融風暴席卷全球,對中國市場造成不小影響。國內不少服裝紡織企業偃旗息鼓,直至停業甚至破產??晌挥趯幉ū眮鰠^內的大型針織企業申洲國際集團卻逆市上揚,在業內不斷創造奇跡。
在金融危機中提高抗壓性
寧波申洲國際控股有限公司始建于1990年,是國內最大的縱向一體化針織服裝企業,采?。希牛停ùぃ┌l展模式。2005年在香港主板上市以來,集團產能、出口、利潤、稅收等數據均名列中國針織服裝行業前茅。目前,公司總資產達41億元,員工4萬多人。
說起申洲集團為何能在這次金融危機中表現如此強勢,於錫銘認為,1997年的東南亞金融風暴是對集團一次巨大的考驗。經過那次洗禮后,申洲集團的發展道路才越來越明晰。
1997年,東南亞經濟大幅倒退,一時間,金融風暴如疾風驟雨,國內大部分企業風雨飄搖。
當時的申洲國際集團雖然已經在業內打出了品牌,但要說科技創新,和現在不可同日而語。面對嚴峻的形勢,公司高層提出:“客戶的利益就是我們的利益,客戶的信譽就是我們的信譽。”
一次為趕制一批訂單,申洲引進了總重量達38噸的機器設備,動用了多個航班的飛機,從歐洲空運到上海,再運到寧波。從安裝、調試到產出,工人們爭分奪秒,沒人敢耽誤,也沒人講價錢。最終,集團在保證生產質量的前提下,硬是將訂單生產周期從3個月縮短到了1個月,降低了客戶的運營風險,一舉贏得了外商的信任。
也曾被日本客戶大量退貨
1997年金融風暴的洗禮,堅定了企業以服裝主業、走科學發展之路的經營理念。經過全面研究,申洲集團制定了發展高端路線,產品轉向以高檔休閑運動服裝為主,并將第一塊戰場放到了日本。
日本客戶對產品的要求近乎苛刻,公司現任的幾名高層人員幾乎都記得剛進入日本市場時,曾經被對方大量退貨的尷尬。
集團管理層在加強自身業務能力的前提下,向日本大企業“偷師”,引入了先進的企業管理方法?,F在,申洲集團生產秩序井然,生產現場也一塵不染,儼然是一家現代化工廠。
自身有了實力,客戶自然會找上門來。優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬,這些名氣響當當的國際品牌,近年來紛紛成了申洲集團的“座上賓”。他們相繼在申洲集團廠區內設立了工作基地,做到設計、制樣、生產完全一體化的流水線生產模式,免去了繁瑣的空中作業。由于建立了利益共同體,申洲集團的議價能力大大增強,降低了成本上漲帶來的風險。
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