事物發展的內在規律往往驚人地相似，國家與國家、企業與企業、國家與企業之間，大抵盡皆如此。國家總理溫家寶在2009新春佳節期間進行了轟動世界的歐洲“信心之旅”，所到之處，無論王公貴胄還是經濟巨擘都列隊歡迎，市井街巷也是人潮涌動。在這個危機四伏的時代，中國手握1.9萬億美元的外匯儲備而成為世界經濟關注的焦點，這樣一個對于世界經濟來說無異于危機重重的時代，愈來愈演變成中國崛起的豐年機遇。

    鞋行業所遭遇到的問題大抵也是如此。歷經1998年以來“黃金十年”的快速發展，中國的鞋行業已經渡過了最艱難的起步階段，成功地進入發展階段。一大批高瞻遠矚的鞋品牌已獲得了初步的成功，實現了規模化、品牌化和規范化。另外一部分鞋企則因為方法不當，剛剛才解決了生存問題，正在嘗試進入發展階段之時，國際金融風暴的影響不啻給整個鞋行業當頭潑了一盆冷水。由于受到發達國家銳減的打擊，國內市場消費逐漸陷入低靡；更糟糕的是國內制鞋行業原本有接近1/2的產能是為出口而設的，受國際消費萎縮影響其中三成甚至一半的份額回流到國內市場，一時之間國內制鞋行業的競爭如火如茶，其劇烈程度可以從NIKE、李寧、安踏等知名品牌紛紛調低銷售折扣7.8折，而2008年則大幅下調為6.5折。為了守住既得市場上，幾乎所有的品牌都在不計成本地努力。然而，隨著市場的成倍萎縮和供應的成倍增加，國內制鞋行業的總茶給量不可逆轉達達到了總需求量的2-3倍。毫無疑問，所有鞋企都不可避免的要遭受一場生死存亡的考驗。

    這種狀況之下，鞋企往往面臨兩種選擇：一種是保守的經營政策收縮開支，縮短戰線，調低指標，規避風險；而別一種是積極的經營政策擴大投入，發展團隊，開拓市場，搶占資源。每一選擇都有其優劣、利弊，也都有其成功的可能性。對于大型鞋企來說，由于追加投入的邊際效益呈現遞減的規律，往往更適宜采取保守的經營策略，規避風險，保住勝利的果實；而對于那些此前錯失發展良機的中小鞋企來說，這場危機其實蘊藏著一個絕佳的機會。

    國際金融危機來臨之前，由于對未來過分的樂觀而產生了集體惡性透支現象，鞋企特別是大型規模鞋企紛紛提高市場調入，為了獲得更多的競爭優勢，鞋企紛紛產品研發、人力資源、通路建設、扶持政策等投資力度，無形中大大了競爭成本，每一個領域都呈現出猛增的畸形發展格局。

    以最普通的品牌專賣店為例，一家位于一級城市二級商圈約100平方米的店鋪，轉讓費從3萬炒到15萬，月店租從1萬炒到3萬，固定成本上升了數倍。成本的畸形上升將企業的積累消耗殆力盡，危機之后，因為融資和對未來的不確定性，鞋企們終于開始對市場各個領域的投入進行縮減，令鞋企焦頭爛額的成本壓力也得到了一定程度的緩解。

    以最簡單的人力成本為例，2008年7月之前一個普通的生產品雜工月薪高達1500元之上，2008年底大幅下調到800元，成本下降近45%，研發、傳播、經營等各個環節的成本也同步下調。

    這一現象對于那些之前因為相對保守而沒能在“黃金十年”中成長壯大的大多數中小鞋企來說，是一個百年難得的機遇。事物的發展充分體現了“福禍相依”的自然規律，諸多中小鞋企由于在前期沒有過度透支未來的資源，手中相對而言還算寬裕，在行業危機來臨之際，競爭成本下調之時，利用這些寶貴的現金資源，中小鞋企終于迎來了“扭轉局勢”的希望。在這一刻，中小鞋企可以用最低的成本順勢“接管”行業中最優質的資源（這些優勢資源在市場興旺時對中小鞋企不屑一顧，拒而遠之，遭逢行業低靡，發展機會銳減，不得以開始放下身段，積極帶入此前忽視的那些事業平臺），譬如最優秀成果的人才團隊、銷售渠道、零售終端等。利用這些優勢的資源，原本處于弱勢的中小鞋企有望一日千里，在弱市之世以強勢之姿攻城略地，建立品牌千秋功業，用最小的代價，獲得最大的收益，實現品牌崛起的戰略目標。