如何在虛擬渠道與傳統店鋪乃至大店之間進行選擇，或者二者兼而有之并找到有效的平衡，可能還需要休閑裝品牌在終端搭建上不斷做出嘗試。

　　虛擬經營的渠道變革

　　去年年底，在寒氣逼人的北京，拜麗德集團全國大學生創業基金工程的正式啟動，卻讓人感到陣陣暖意。在這份計劃中，拜麗德出資1億元，“將提供大學生創業和經營管理知識的培訓，傳授品牌管理和實體經營理念”，計劃在3—5年內幫助1萬名大學生實現創業夢想。

　　有媒體評論，這是公司在企業利潤和社會責任間尋求平衡的一次探索。其實，公司在生產經營上的探索不止如此，2007年末，一直以“虛擬經營”為基本經營框架的拜麗德在虛擬路上再次變革，提出“虛擬渠道”的新營銷模式。

　　自1995年成立以來，拜麗德一直十分重視虛擬經營的思路，公司認為虛擬經營是以協作方式，將企業外部經營資源與內部資源相結合，實現了經營功能與經營業績的擴張，這也是很多溫州休閑裝企業的發展模式。而如何進行營銷網絡的建設和管理，則成為有些已經把生產成功虛擬的企業考慮的問題，拜麗德就是其中之一。

　　“傳統銷售模式要求有實體店，但是近年來，店鋪成本節節攀升，對于定位在大眾化的休閑裝品牌來說，這是個很嚴重的問題”，集團董事長鄭秀東說，“只有好的產品沒有好的渠道不行。因此，渠道變革對拜麗德來說非常迫切，不開辟新的銷售渠道，企業就很難獲得持續發展。”

　　在公司看來，虛擬渠道至少有三個方面的優勢。首先是企業可以直接面對消費者，直接展示產品，回答相關咨詢并接受訂單；其次，企業可以不受時間和空間的制約，不借助批發商和零售商，而通過網絡訂單供貨實現產品銷售，從而減少運作環節，降低產品儲存和渠道運行、交易的費用；第三，可以和消費者進行互動溝通，改變企業難以了解消費者需求的現狀，實現信息對稱。

　　而虛擬渠道的搭建，反映了公司直接切入反應市場需求的顧客營銷觀念主導整體營銷的特性。通過有效利用電子商務模式低成本、互動性強的優勢，深化與顧客的溝通質量，從而更好地輸送產品，并實現個性化服務的輸出，從而增強拜麗德的品牌附加價值。
　　
　　公司計劃借助互聯網通過虛擬化的整合途徑，為顧客提供及時的服務。同時，公司還成立了網絡營銷事業部，計劃在未來3—5年內在創建1000多個拜麗德網絡專賣店。

　　鄭秀東把虛擬渠道看成是公司圍繞虛擬經營文化的一場營銷手段和技術手段的革命，“每個企業都有自己的戰略目標，根據目標的不同，企業文化也不一樣，拜麗德就是不斷地進行模式創新，通過創新來進行市場擴張和品牌文化推廣。無論是發展虛擬經營還是發展虛擬渠道，拜麗德要圍繞虛擬文化。”鄭秀東說。

　　大店戰略如火如荼

　　不過同樣是進行虛擬經營，似乎并不是所有的休閑裝品牌都選擇將渠道進行虛擬化。據行業媒體報道，國內休閑裝品牌大店戰略正如火如荼地展開。

　　在西安東大街商圈，美特斯邦威、森馬、以純的專賣店總營業面積達20000萬平米；杭州延安路以美特斯邦威杭州旗艦店為圓心，JASONWOOD、太平鳥、以純等品牌的大店云集，儼然是休閑裝品牌旗艦店的“集中地”。與此同時，七匹狼在北京、上海、廣州、西安等地發展40家“男士生活館”的計劃已經啟動；李寧在上海南京東路的“運動城”也已開業。

　　有人預測，2008年休閑裝的大店爭奪戰可能將愈演愈烈。

　　在中國休閑裝的發展史上，上世紀90年代初具有港資背景的佐丹奴、真維斯、堡獅龍、班尼路等率先進入中國內地市場，帶來了服裝的休閑風潮和連鎖經營的零售模式，并成為中國服裝包括休閑服裝市場的領路者，中國休閑裝也迎來了第一代的“香港品牌”時代；經過十幾年的發展，中國內地休閑裝迅速崛起，并漸漸主宰了中國市場，這時是休閑裝的“國內品牌”時代。這期間，國內品牌又因為定位年齡層的不同，在不同領域出現了不同的代表品牌，以美特斯邦威、以純等為代表的國內年輕化休閑品牌以及福建休閑男裝和運動休閑品牌異軍突起，帶動了中國休閑服裝品牌群的崛起；而近一兩年來，ZARA、H&M、C&A、GAP等時裝零售品牌陸續進軍中國，這些國外平價時裝品牌，不僅在上海、北京店鋪的銷售額告捷，還紛紛宣布了其拓展中國市場的計劃，休閑裝市場即將面臨“第三代”競爭。不過這一次因為國際大品牌的參與，無疑增加了些許火藥味。從2007年開始，國內外品牌競爭重點已經在渠道爭奪中體現。

　　這些因素都加劇了國內休閑裝市場的競爭升級，休閑服裝產業的資源、產品和市場等都在發生著變化，行業重新洗牌、企業戰略轉型、產品升級換代，而在此背景下的渠道轉型升級、終端轉型升級也拉開序幕。

　　從宏觀背景上，大店爭奪戰是這一競爭趨勢的產物。而在微觀的背景下，品牌間直接競爭的刺激，外資品牌的大舉進入、奧運會等等，則催生了休閑裝品牌的大店熱。

　　在渠道轉型和終端升級中的旗艦店，代表一個品牌、一種概念、一套生活方式。目前，旗艦店在企業中的角色和作用也是很重的，它是形象的旗艦店，能更好地展示該企業品牌的形象；是銷售的旗艦店，要有好的銷售業績；是管理的旗艦店，高效的管理當地專賣店和經銷代理商（包括對員工的管理）；是渠道拓展的旗艦店，憑借旗艦店的影響拓展周邊的市場，更是拉動企業在經歷了一個階段的高空品牌塑造后，由外到內重整資源，提升其“內功”的引擎，由旗艦店進一步帶動企業的品牌塑造升級、產品設計提升、產品供應鏈完善等等。

　　正如很多看好大店戰略的業內人士提到的，“對于服裝企業來講，靠旗艦店、形象店賺錢并不是僅僅著眼于店面‘可以看得見’的銷售業績，廠家們其實更看中這些旗艦店的影響力和輻射力。每一個旗艦店都像一個無聲的宣傳，潛移默化地成為企業拓展周邊市場份額的有效手段，會吸引更多的加盟商加盟。”