本土服裝企業(yè)的核心競爭力在哪里？
 
　　按照常規(guī)思路，應(yīng)該在品牌上，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，在技術(shù)上。但是現(xiàn)在，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始意識到渠道的重要性，甚至認(rèn)為渠道更為關(guān)鍵，“渠道為王”。
 
　　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司董事長李如成就認(rèn)為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”七匹狼公司董事長周少雄也說：“七匹狼不愿意成為一個最大的服裝制造企業(yè)，而要成為中國最大的服裝零售和批發(fā)企業(yè)。”
 
　　2007年，七匹狼把增發(fā)募資來的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進(jìn)渠道，打造“男士生活館”。此前幾個月，雅戈?duì)柊褱p持股票收益中的3億元投入到購買終端店面中。從1990年代開始，雅戈?duì)栍糜谫徶娩N售終端店面的資金已經(jīng)超過17億元。
 
　　今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)也加入“渠道戰(zhàn)爭”，將上市所募集資金的“85%用于店鋪(渠道終端)開設(shè)，15%用于投資IT平臺構(gòu)建B2C網(wǎng)絡(luò)渠道”。美邦在全國已有專賣店2211家。此次募集資金用于建設(shè)68家店，其中31家為直營旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟店。
 
　　除了這幾個大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業(yè)，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設(shè)力度。那么，渠道對于中國服裝企業(yè)到底意味著什么呢？如何有效展開渠道競爭？渠道競爭的實(shí)質(zhì)又是什么呢？
 
　　品牌渠道管理7大誤區(qū)
 
　　首先讓我們來看一下，品牌服裝在管理渠道時常見的7大誤區(qū)：
 
　　1．降低銷售重心就是一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)。專業(yè)化程度不高，效率低下；攤子太大反應(yīng)緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費(fèi)用、廣告費(fèi)用、推廣費(fèi)用、倉儲配送費(fèi)用巨大。
 
　　2．中間商數(shù)量越多越好。市場狹小，易發(fā)生沖突；渠道政策難以統(tǒng)一；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)難以規(guī)范。
 
　　3．渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達(dá)消費(fèi)者的時間；環(huán)節(jié)過多，增加了產(chǎn)品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關(guān)系；廠家利潤被分流。
 
　　4．網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運(yùn)作？是自建網(wǎng)絡(luò)還是借助中間商網(wǎng)絡(luò)？渠道管理水平能否跟上？如何應(yīng)對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點(diǎn)進(jìn)攻？
 
　　5．經(jīng)銷商實(shí)力越強(qiáng)越好。實(shí)力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼。實(shí)力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)。選好經(jīng)銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設(shè)的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經(jīng)銷力有關(guān)，還需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些經(jīng)銷商的形式準(zhǔn)則，廠家要監(jiān)控渠道運(yùn)作。對于缺乏積極性的經(jīng)銷商要經(jīng)常引導(dǎo)。對經(jīng)銷商開展技術(shù)指導(dǎo)和售后服務(wù)是絕對必要的。
 
　　6．根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應(yīng)予以區(qū)分。良性沖突可以成為改善渠道運(yùn)作效率的催化劑。沖突永遠(yuǎn)根除不了，只能采取積極的態(tài)度去轉(zhuǎn)化或化解。
 
　　7．給中間商讓利越多越好。品牌力不強(qiáng)，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。給中間商讓利越多越好。品牌力不強(qiáng)，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經(jīng)銷商的依賴心理。讓利也不是經(jīng)銷商經(jīng)營品牌的唯一因素。渠道建好后可以管幾年。影響品牌發(fā)展的因素眾多，如技術(shù)、產(chǎn)品、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展、經(jīng)銷商能力、消費(fèi)者行為等，渠道建成后，仍要根據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r不斷加以調(diào)整。
 
　　沒有渠道就沒有品牌
 
　　成立于1992年的杉杉，發(fā)展到1999年初時，已經(jīng)擁有了一個完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道：遍布全國的35個分公司、2700多個銷售網(wǎng)點(diǎn)和倉庫、3600多名銷售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續(xù)7年保持市場占有率第一，在很大程度上，應(yīng)該歸功于這個渠道。
 
　　雅戈?duì)柕睦钊绯烧J(rèn)為，“誰和市場最接近，誰就能掌握主動權(quán)”。于是，就在杉杉大賣渠道的同時，1998年實(shí)現(xiàn)上市的雅戈?duì)枺瑓s投入16億元抓直營店建設(shè)，大量購進(jìn)渠道，以至于雅戈?duì)柷澜K端最多時達(dá)到3000多家，其中包括店中店、自營店、特許加盟店等。
 
　　“有了自己的渠道以后，我們的命運(yùn)就可以自己來決定”，李如成非常看重自營渠道，他透露雅戈?duì)栐诮窈?～10年內(nèi)，都會把渠道建設(shè)和品牌建設(shè)結(jié)合起來，作為一項(xiàng)重要工程來抓。截止到2008年8月底，雅戈?duì)栕钚碌那澜K端數(shù)是1700家，其中自營專賣店400家，特許專賣店550家，窗口商場750家。雅戈?duì)柗b產(chǎn)品71%的銷售都通過這個渠道完成。
 
　　美特斯邦威首家專賣店成立于1995年4月，到目前以有2000多家直營店鋪及加盟店。邦威就是利用自己強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢，從一個名不經(jīng)傳的小服裝企業(yè)做到了今天休閑服的老大地位。
 
　　持有類似理念的還有七匹狼。從1995年就開始經(jīng)營特許專賣模式的七匹狼，強(qiáng)調(diào)“根據(jù)市場情況來決定公司對代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數(shù)量為2368家。