面對持續的金融海嘯沖擊，作為勞動密集型的中國鞋業遭遇了市場寒冬。由于許多中小鞋企以OEM為主開展生產，處于產業鏈低端，而且缺乏研發、品牌與國際渠道，再加上客戶單一，抗風險能力非常弱。然而，就在不少南方鞋企裁員、減產以應對危機，中國鞋業“四面楚歌”的時刻，青島亨達集團卻逆市而動，憑借其深厚的生產研發能力，快速調頭內銷，引起業界廣泛關注。那么，“亨達模式”究竟給了我們哪些啟發?中國鞋業又該如何從低端走向中高端市場、從數量型向品質型和效益型轉變，如何完成產業的升級換代呢?

　　技術創新：拉動周邊產業圈發展

青島亨達集團有限公司是1984年成立的民營企業，在與耐克、阿迪達斯、百麗等眾多品牌的競爭中，在夾縫中已經生存了25年。作為中國最大的制鞋企業之一，這家企業保持了30%左右的增速。相關數據顯示，2008年亨達集團銷售收入、利稅分別比上年增長35%、36%。
正如亨達集團董事長王吉萬所說：“亨達經歷了數次市場危機，但一直活了下來，關鍵是在每一個轉型升級當口都沒錯過。及時完成轉型升級，是這個企業能夠活下來的根本原因。”

　　毫無疑問，支撐亨達集團飛速發展的強大推動力首先來自于企業的技術創新。

　　據了解，亨達聘請了意大利著名的設計大師法比埃為總設計師，并通過與派諾蒙、英柯蘭等國際一流的皮鞋企業在技術上的合作，建立了國內先進的企業技術中心。2000年，企業技術中心被認定為青島市市級技術中心，2005年又通過了省級技術中心的認證。

　　同時，為適應技術研究的需要，公司先后投資八百多萬元人民幣，購買了當前國內外一流的檢測、檢驗設備，并通過信息系統的建立，形成了研、產、銷于一體的系統化運作。公司還在廣州、溫州、泉州、成都等全國著名的鞋類產業前沿城市建立了新產品研發中心，通過科研網絡的建設，形成了靈敏、迅速的信息整合應用體系。

      目前，企業申報并得到國家批準和授權的專利已達305項，150多項產品獲得省級和國家大獎，參與制定行業和國家技術標準21個;在自主創新體系的運轉中，公司每天有上百款新鞋試制，30余款新鞋上市。

　　同時，在與國外大型制鞋企業的合作中，亨達通過引進、消化、吸收并進行二次創新的系統工程，迅速提升了企業的研發水平。亨達通過與世界第一女鞋品牌NINEWEST(九西)、美國派諾蒙、日本HUSKY等國際一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技術和研發理念，并在與其專家的交流學習中，將研發成果進行二次研發，轉化投產適應國內市場的需求，增強了企業吸收、轉化、再創新的能力。

　　在企業的持續發展中，亨達不僅通過快速整合國內外資源，迅速提升企業自身的科研實力，而且積極為地區和同行業科研提升貢獻力量。2006年，亨達以省級技術中心的研發資源，創建成立了“青島亨達皮革研究所”，整合同行業資源進行開放式研究，研發成果直接惠及山東半島地區同行業，快速拉動了半島制鞋產業圈的發展，為半島制鞋產業圈的崛起發揮了舉足輕重的作用。

　　體制創新：完成企業流程再造

　　21世紀的市場競爭已從單純的“資本經濟”競爭開始向“知本經濟”競爭邁進，在市場經濟的大潮中，面對經濟一體化的洶涌浪潮，如何能尋找到一條適應當前市場現狀，能讓亨達保持長盛不衰的運作模式已成為當務之急。亨達人給出的答案就是進行股份制改革。
　　2003年，亨達集團正式完成了股份制改革，并在公司內部實施市場化運作。

　　將原先的私營企業“內部大鍋飯”改制為產權明晰、優勢互補、逐步接軌國際的現代企業集團公司。

　　回首這段改革的歷史，亨達董事長王吉萬深有感觸：“品牌不僅是包裝、形象，它是企業實力的一種體現，而品牌的提升必須要有一套內在的、新陳代謝的、可持續發展的企業機制。”

　　依托這一理論，王吉萬在亨達集團實施了“企業流程再造工程”，圍繞這個工作中心，亨達實施了包括亨達集團戰略組織架構設計與部門權責分解、企業信息化改造工程、財務管理分析系統及會計核算控制系統、企業整體人力資源規劃及管理模式的導入、品牌提升與實施工程、企業法律體系建設、企業整體管理體系整合等七大工程，并于2004年投資三千余萬元建立了ERP信息管理系統，運用現代化的企業管理模式再造流程，運用科學的流程機制實現規范化管理，保證企業順利地由以職能為核心的傳統體制向以流程為核心的現代化企業轉變，全面提升企業的核心競爭力。