曾經輝煌的回力品牌，正在努力實現品牌復興。但現實的問題卻是一環套一環：價格上不去和渠道有關，渠道拓不開和產品有關，產品上不去與研發有關，研發做不好與投入有關，而投入少又與利潤少有關。究竟應該先從哪一環做起，解開這一系列的連環結？

　　2008年5月13日，周煒接到上海雙錢集團股份有限公司總部的任命，走馬上任該集團旗下回力鞋業有限公司的總經理。

　　時間過得真快，轉眼周煒到回力鞋業任職已接近一年了。2009年4月的一天，當他站在辦公室的窗前，不由想起上任前集團領導曾找自己談話的情景：“回力品牌是集團的重要資產，一定要讓它重現過去的輝煌。”當時的他聽得激情澎湃，一度暗下決心，一定要讓回力品牌的地位在自己的任期內有所改變。然而，上任一年以來，他發現這個事情真是說起來容易做起來難啊！

　　逝去的輝煌

　　20世紀70～80年代的上海，很多國產品牌一度享譽全國。周煒還依稀記得，那時候全國95%的名牌都集中在上海，比如英雄牌金筆、扇牌肥皂、永久牌自行車、蝴蝶牌縫紉機、蜂花牌洗發水、555牌時鐘等。如今，多數品牌都逐漸沒落甚至消失于市場，以至于上海現在的所謂“名牌”也就僅占全國的5%左右。

　　而作為當時上海名牌產品中非常有代表性的一支，誕生于20世紀30年代的回力牌運動鞋在很長一段時間內，都以其優秀的產品質量和時尚的設計，被視為當時國產的耐克和阿迪達斯。20世紀90年代前，很多消費者都以擁有一雙回力鞋為榮，就連王朔小說中的主人公也以擁有一雙回力鞋作為時髦的象征。在回力的銷售歷史中，有一款鞋的單品銷售就創造了幾千萬雙的紀錄。品牌頂峰時期，回力鞋的年銷售額一度達到七八億元的規模。此外，回力球鞋還是一些專業運動隊的指定用鞋。1984年，中國女排就是穿著回力鞋參加洛杉磯奧運會，并奪得了冠軍。

　　值得一提的是，“回力”商標自從誕生之日起，就被植根于企業的內部管理體系之中，無論在計劃經濟的單一管理，還是在廠長負責制的行政管理中，“回力”的商標管理一直被當作重中之重。而品牌先導的長期戰略模式，也使得回力鞋一度將上海市名牌產品、國家銀質獎和西班牙國際獎等國內外質量大獎順利收入囊中。由于以質量為后盾，回力商標一度具有廣泛的知名度和美譽度。

　　為什么這樣一個具有廣泛影響力的品牌卻在市場經濟的賽跑中落后了呢？上任之前，周煒對這個問題并沒有深入的思考，和很多人一樣，他模糊地感覺在洋品牌沖擊下，消費者的心理已發生變化，對本土品牌產生審美疲勞；此外，企業未能根據外界環境的變化及時轉變經營思路。

　　周煒的感覺并沒有錯。一方面，隨著20世紀90年代之后城市定位的轉變，上海的土地、勞動力等成本要素不斷上升，傳統制造業的優勢逐漸消失，回力鞋的經營在這種大環境的變化下每況愈下。另一方面，外資品牌紛紛進入中國，吸引了一大批追求新奇時尚的消費者。與此同時，紛紛崛起的中小企業依靠其靈活而低成本的運作模式，進一步搶走了回力鞋的部分中低端市場。

　　2000年前后，整個膠鞋行業處于飽和、低迷狀態，市場競爭激烈，效益普遍下滑。上海膠鞋公司所屬企業也因為廠房陳舊、設備老化、人員負擔沉重，經營一度難以為繼。2000年2月，回力鞋業總廠正式停產。

　　停產后不久，回力鞋業總廠宣告戰略性破產，回力品牌被剝離出來，注入上海華誼(集團)公司，該公司是由原上海化工系統的全部國有資產和原上海醫藥(11.59,-0.08,-0.69%)系統的全部國有資產聯合重組而成的一個跨行業的大型企業集團。2000年5月，華誼集團出資組建了上海回力鞋業有限公司，開始探索這個老字號新的品牌經營模式。

　　回力鞋業重組后，按照現代企業的要求進行了一系列改革，企業按品牌運作的模式把生產制造外包。由回力鞋業與各生產加工企業簽訂定牌加工合作協議，同時派出駐廠員跟單管理，確保產品質量與交貨期。在此前提下，回力針對自身品牌和研發兩個核心要素進行開拓。

　　此外，在銷售模式上，回力也進行了相對應的改革。針對全國六大銷售管理區域，分別由若干個業務員組成管理小組，負責銷售管理和協調；并根據客戶的資金、信譽、網絡等情況，實行分級管理，享受不同的價格折讓優惠；同時在部分地區與經銷商合作，籌建地區銷售有限公司，吸引合作客商。

　　為了提高產品的競爭力，公司還提高了技術類崗位工資待遇，將報酬與開發成果掛鉤。然而，上述措施雖然取得了一定成效，但離品牌復興的目標仍然存在非常大的距離。近幾年來，回力鞋的年銷售額始終徘徊在1.5億～2億元之間。品牌的影響力也主要產生在40歲以上的消費群體中。究竟哪個環節出了問題？

　　上不去的價格

　　洋品牌能夠戰勝本土品牌固然與消費者心理有一定關系，但是諸如安踏、李寧這樣的本土品牌卻在與洋品牌的競爭中成功崛起了。思來想去，周煒認為還是企業內部在經營思路和管理思路上存在問題。

　　計劃經濟時代，回力鞋是國家統購統銷的，其核心競爭力在于生產制造，銷售和渠道的問題根本不用企業自己操心。當時，百貨系統和輕工系統下分布著廣泛的網絡和終端，回力鞋可以理所當然地出現在全國各個商場的柜臺上與消費者見面。但自從改革開放后，百貨系統和輕工系統的渠道紛紛改制，現在的市場通路基本上為幾大渠道商所主導。

　　由于缺少自己的渠道，回力只能依靠批發商的網絡。但這個渠道的特點是量多價低，導致回力鞋的價格始終上不去。20世紀90年代之前一雙回力鞋的市場價是20多元，現在也就40元左右。但原料成本、人工成本、推廣成本卻增加了不止一倍。來回力之前，周煒怎么也想不到一雙鞋差2毛錢，銷量就會差很多。在他的想象中，只要鞋的款式、質量好，價格相差一塊錢也不會有什么影響。但是現實是價格高了，哪怕你的鞋質量再好，款式再新，在批發渠道就是走不通。

　　低廉的價格大大壓縮了回力的利潤空間，反過來影響了回力鞋的設計、技術和原料投入。此外，由于價格低廉，也使得品牌地位始終得不到提升。在低端市場，價格是最重要的競爭要素。但是這一點回力很難和成千上萬的制鞋民企競爭。這些企業可以招用廉價的勞動力、隨時加班、照抄款式，而一些不規范的運作也在一定程度上大大降低了企業的經營成本。最讓周煒頭疼的是，大多數民營企業是不開發票的，借此可以逃避大量的增值稅。而僅開票與否這一項，就會讓一雙鞋的價差達到5～10元，這對于利潤本來就很低的回力而言無疑是雪上加霜。這些問題導致在批發渠道上，回力明顯處于不利的競爭地位。

　　周煒之前的企業領導也意識到走批發渠道不利于品牌的發展，但對于要不要走商場終端和專賣店這個問題，公司內部也進行了多次爭論。

　　根據回力品牌目前的影響力，走專賣店自己必須進行先期投入，先開設專賣店進行市場拓展，在積累了一定經驗后，再設法選擇加盟的形式。但是開設專賣店需要大量的資金投入，不僅開店要大量的租金費用、裝修費用及人員工資，而且還要有大量的宣傳投入，此外開品牌專賣店，如果不能形成一定的規模也很難在短期內顯現成效，因此必須發展一定規模的店面數量。這些要求對于目前依靠企業自身積累的回力鞋業是不大可能實現的。苦于資金有限，盡管利潤很低，但回力卻一直不敢斷了批發商這個渠道。