由于受開發設計能力的制約，東莞的內銷鞋還是以外銷鞋的流行趨勢為主

   資深鞋類品牌管理專家。在臺灣曾擔任過著名的鞋類連鎖店“G3”和“帥靚”的品牌CEO。來大陸后擔任過“哈森皮鞋”、“木林森”、“美國駱駝”、“成龍”和“阿蘭德隆”的品牌CEO。許福榮先生還是臺灣生產力的總經理，該機構主要關注企業生產流程改造和品質管理。

　　核心觀點

　　◆大家都說東莞鞋的制造能力強，但很大程度上還是以OEM為主，再進一步是ODM，達到OBM（品牌制造商）和OCM（通路制造商）的幾乎沒有。

　　◆內銷對訂單的反應速度很重要。一般接到訂單要在15日內完成是行業標準，誰能把產品最快送到終端，誰就最有競爭力。

　　◆內銷過程中，打折、商場抽成、庫存等，每樣都要剝掉企業的一層皮，投入非常大。

　　◆在生產廠家、代理商和終端三者之間，企業在短時間內還需要代理商的過渡，直接建終端可能并不是好辦法。

　　◆品牌進入市場，一定要消費者、加盟商、百貨公司主管和代理商這樣四個人認可才有通路拓展的支撐點。

　　◆現在鞋業內銷市場是買家市場，品牌競爭是“取代式”競爭。

　　◆東莞制造環節最強，可以把企業的設計研發團隊移到市場終端去接單。

    出口轉內銷 流行趨勢跟不上

    東莞日報：從外博會參展企業調查的結果來看，很多企業都反映內銷中碰到了這樣或那樣的難題。綜合制鞋這個行業來看，您認為出口型企業轉內銷的過程中可能會有哪些問題？

　　許福榮：我想首先是開發設計的問題。大家都說東莞鞋的制造能力強，但很大程度上還是以OEM為主，再進一步是ODM，達到OBM（品牌制造商）和OCM（通路制造商）的幾乎沒有。這就造成我們東莞的內銷鞋還是以外銷鞋的流行趨勢為主。再先進一點的，也就是參加米蘭或法蘭克福的展會后，綜合一些趨勢設計，而后從事內銷鞋的研發設計。

　　但我們有沒有想過，其實流行本身就是一種陰謀？（狡黠地笑）因為賣家要用流行的賣點，迫使人們不斷地進行消費。而在這一點上，東莞的制鞋業明顯不足，因為我們大多數的廠家在內銷鞋的生產過程中，流行趨勢是仿照國外的，生產的材料也大多是加工外銷鞋的料件，所以得不到國內消費者的認可。
　　外銷如種菜 內銷如種樹

　　東莞日報：如果東莞的制鞋企業意識到了您說的開發設計問題，又能獨立設計出符合內地市場潮流的鞋子時，產品的問題是不是就全部解決了？

　　許福榮：未必！設計完了，還要生產。做外銷最大優勢是量大，款式少，適合規模生產。比如，外銷的生產過程中，多會采用LEAN（快速線），一般每個工人每天可以生產6到8雙；而內銷鞋的生產則完全不一樣，因為訂單的批量少款式多的特點，造成內銷鞋的生產效率遠達不到做外銷的標準。一般每人每天只能生產3到5雙。鞋業工人一般是以計件方式發放薪水，所以如果工廠還要保持同樣的利潤，勢必降低工人獎金，這會嚴重挫傷工人生產的積極性。（聳肩，攤開雙手表示無奈）

　　對比外銷巨大的批量訂單，橫在企業面前的問題是，一個內銷店面幾百雙，甚至幾十雙的訂單，你做還是不做？怎么完善這種終端服務？

　　東莞日報：內銷訂單太小了，總不能逼著客戶下大單。制造企業如何解決這個問題呢？

　　許福榮：內銷訂單小，批量多是事實，企業如果想內銷，就一定要克服這一難題。我個人覺得企業可以把內銷的生產同外銷的生產分離開來。企業可以單獨設立內銷生產部門，將設計、財務和生產等部門分離出來。按照經驗，做內銷加工一般工人規模在450人以內是比較理想的，船小好掉頭，規模不宜太大。

　　此外，內銷對訂單的反應速度很重要。一般接到訂單要在15日內完成是行業標準，誰能把產品最快送到終端，誰就最有競爭力。但是如果企業在一個月內還不能完成內銷的訂單，我覺得還是不要搞內銷的好。