寫下這樣的標題，總覺得有點殘酷，但是商業世界往往如此——或許準確一點表述是機械而非殘酷。3月，國內領先的安踏體育發布財報：2008年營業額達到46.3億、利潤8.9億，一年內店鋪增加近千家，總數為5667家。業績輝煌、氣勢如虹，在金融風暴席卷全球的背景下，安踏之表現更是顯眼——真是同一片藍天下，卻是幾家歡樂幾家愁。
 
　　提及中國運動品牌，筆者總是把目光聚焦于泉州一地，因為3000多家鞋業公司林立于這片不大的土地，其中絕大多數與運動鞋相關。安踏則成為大家默認的大哥，15年前，它只是陳埭鎮一家再普通不過的家庭鞋廠。在中國人眼里，最笨又最簡單的辦法，就是模仿、跟隨，別人怎么做，我們也那樣去做。99年之后，安踏開始引領泉州運動品牌的發展，典型事例是，眾多晉江運動品牌跟在它身后，紛紛奔向中國最具影響力的媒體——中央電視臺；2001年，安踏開始嘗試將運動服裝引入專賣店，同城企業紛紛跟進；04年、05年左右，安踏開始多開店，在一條商業街上開出兩家、三家甚至四五家店，它們跟；08年，安踏啟動旗艦店策略……很多體育用品企業在不斷的跟隨中，跟沒了，消失了。
 
　　不少企業，看到有實力的運動品牌店鋪在商業街上不斷涌現，依靠之前的一點積累，三線品牌企業好不容易在一些商業街開出一家店，可是由于品牌力沒有上去，根本拉不動銷售。再過一段時日，領先的品牌店鋪在同一條街道上同時出現幾家店，三線企業又想跟進，可是實力不濟，心有余而力不足——或許在某些偏僻的地方可能實現；再過幾年，三線運動品牌依然沉浸在店鋪數量有限的掙扎之中，領先的企業之旗艦店又在全國各地紛紛出現……
 
　　晉江的鞋企基本上是在懵懵懂懂中發展過來的，經過10多年的積累，大多有了一定的基礎，小孩子們都長大了。人也是在迷糊中長大的，但是成年之后，都會以理性來對待自己的生活及未來。　　之于企業而言，迷糊中長大允許，但要在迷糊中發展壯大就不現實了——然而不少鞋企老總依然“以前這樣做，現在也這樣做”。（陳士信作品）事實證明，這是行不通的。2008年4月，晉江本土的某管理顧問公司項目經理向《北京晨報》表示，“去年晉江每周都有鞋企倒閉，今年還要倒閉更多。”當年5月，“中國最大鞋業基地晉江去年倒閉200家鞋企”的報道充斥各處，連一向愛拼才會贏的當地人也緊張了起來。
 
　　2009年及接下來的年景，對于三線運動品牌而言，只會越來越壞。事實上，源于美國的全球性經濟衰退對于中國經濟及晉江運動產業影響有限。它們真正的壓力來自于本土的企業，事實上就在他們身邊。上世紀末，當安踏的總裁丁志忠還在感慨其時的領跑者雙星如何做到18億，轉眼之間安踏的業績突破了46億。如果安踏在99年的營業額以5千萬計算的話，那么10年之后，晉江就等于多了90多家中等規模的鞋企，雖然市場容量每年都在增長，但是幾家領先的運動鞋企——特步、三六一度、鴻星爾克、匹克、喬丹，跑得太快了。他們的快速增長，嚴重擠占有限的市場容量。強者愈強、弱者愈弱，“馬太效應”在給優勝劣汰的市場規律推波助瀾。
 
　　三線品牌該如何開創自己的未來？繼續召開不大不小的訂貨會，請一個二三線明星做做平面代言，贊助一兩支籍籍無名的運動隊，補貼幾家經銷商開幾家專賣店……？
 
　　該醒一醒了，跟隨沒有未來！
 
　　差異化
 
　　看看同城的大哥安踏是如何長大的，細細研究的意義與必要性是絕對存在的。
 
　　1987年初中畢業的丁志忠只身到北京推銷鞋，4年之后攜帶20萬元成功歸來，他加入了家族鞋廠，主管銷售。其時的安踏在陳埭，不是最早創辦，規模也很小，在數千家鞋廠中，很不起眼；安踏的業務模式、生產線、產品等各個方面，和陳埭的其它鞋廠，幾乎是同樣的。安踏是如何崛起？其時的安踏之于當時規模龐大、領先的鞋企，有如今時三線運動品牌之于安踏。世人往往只看到了安踏于99年冒險巨資下注“孔令輝+央視”，隨后一炮走紅，卻未曾見其在1991年就開始不懈的努力——布局內銷。丁志忠家族清楚認識到，作為陳埭不能再平凡的一家鞋廠，想后來居上，他們得拿出獨特的策略，最先重視國內市場就是他們的秘密武器。事實上，安踏在99年實施的品牌推廣策略，開創了新的模式，也可以稱之為差異化。1991年與99年的兩個重大差異化戰略，讓安踏成功崛起。
 
　　依靠差異化獲得成功的案例比比皆是，根源就在于差異化能夠幫助企業在消費者腦海中記住某個品牌，核心就在于鮮明的、差異于別人的品牌定位和形象。繼安踏崛起之后，同城的特步、德爾惠依靠不同于專業運動定位的時尚、娛樂路線，快速在中國市場站住了腳跟，特別是特步；2005—2007年，KAPPA品牌同樣憑借區別于世界領先的耐克、阿迪的專業體育定位，用時尚路線打天下，取得巨大成功。在國內眾多電視頻道中，湖南衛視最為搶眼，雖然央視權威、大氣，但是前者透過聚焦娛樂屬性，打造出了影響力。
 
　　（一）調整定位
 
　　其實無論“新品類第一品牌”、“插位”、“切割市場”，根本就在于差異化。在如今幾千家運動鞋業公司，幾百個休閑運動、時尚運動品牌，讓消費者如何記住？這好比幾百個穿紅衣服的少女站在廣場上，你要讓消費者記住你，這不是為難我們的上帝嗎？
 
　　那么筆者相信讀者關注的是，體育用品除了專業運動、時尚路線、休閑運動之外，還有不同的定位嗎？有的，比如說，校園運動。學生是運動鞋產品重要的消費群體之一，校園運動用學生群體來區隔上面的三個定位。它絕對不同于專業運動，在強調學生群體屬性又部分融合了時尚與休閑，推出一個新定位。相對應的還有戶外運動，用不同的場合來差異化于其它品牌。事實上，穿著運動鞋不跑步、不運動的大有人在，他們穿運動鞋的目的只是為了日常舒適行走。運動鞋更早之前的名稱是旅游鞋，點明了它的一個本質用途。就這個方面，消費者的日常穿著使用入手，我們應該提煉出一個什么概念？
 
　　（二）調整方向
　
　　客觀地說，運動鞋領域的美好春天已經過去了，在洗牌階段，對于已經落后的企業而言，機會并不大。如果在運動鞋領域看不到多大的希望，也不用氣餒，原來的業務不去動它，借助以前的積累，進入新的鞋業領域。
 
　　舉兩個品牌為例，“八哥”與“奇安達”。兩者均專注于滑板鞋，前者自封為“板鞋世家”，在眾多三線運動品牌中，它就突顯了出來。雖然規模不大、品牌推廣也有限，但是不少人記住了“八哥”這個品牌。其它領域是否還有機會？比如帆布鞋？
 
　　（三）專注細分品類
 
　　領先的運動體育用品企業，無論耐克、李寧還是安踏，系列廣泛、產品豐富。如果我們只是強調自己專注、專長于某個細分品類，那么容易讓消費者相信，你更專業。
 
　　比如說跑鞋，某個三線運動品牌只專注于跑鞋，并在推廣中極力訴求自己是某個品類的專家。研發、生產、原料、消費者需求調查等方面如何專注于跑鞋領域，如何的專業。通過單一品類的打造，從而樹立起品牌的專業形象，給消費者一個清晰的品牌印記。
 
　　依靠這種策略邁向階段性成功的就有鴻星爾克、匹克、喬丹等運動品牌。鴻星爾克通過專注于網球鞋細分市場，并通過與網球運動相關的一系列品牌塑造與傳播，在消費者心目中占據了一個位置；后面兩個運動品牌，則專注或定位于籃球運動，在細分市場均表現不錯。
 
　　通過單品第一從而確立起品牌在行業的地位，在泉州紡織服裝行業是非常受重用的策略之一。九牧王在西褲細分市場、勁霸在茄克領域取得領先的優勢，從而在行業確立起自己的地位。體育用品包括的品類不在少數，那哪些是三線運動品牌的機會？登山鞋？足球鞋？高爾夫專用鞋？