對于銳意進取者而言，金融危機陰霾尚未散去的2009年是再好不過的秀場。3月25日，全球私人股權投資公司凱雷投資集團(The Carlyle Group)宣布，向深圳歌力思服裝實業有限公司投資1.5億元人民幣，達成中國女裝市場最大的風險投資交易。2個月來，此前聲名從未出服裝業之外的歌力思創始人夏國新成為投資界關注的焦點，他總是在回答相同的問題：為什么是歌力思（Ellassay），一家本土的服裝品牌？

    這的確是一筆大膽的交易。過去幾年中，中國服裝業并不乏千萬美元級別的風險投資案例。但資本更青睞PPG和ITAT此類渠道創新的服裝批發商，在資本的助力下這種商業模式可在短時間內快速擴張，并迅速在資本市場獲得高額回報。而對于品牌服裝尤其是中高檔女裝而言，品牌附加值雖高，但客戶群培養周期長，極為考驗創業者對品牌的把控力—這恰恰是善于模仿、工于制造的中國服裝業最為匱乏的能力。

    即使從未購買過歌力思的人也能一眼發現它的與眾不同—雖是職業女裝的基調，但裙擺、花邊、蕾絲等細節搭配柔軟的面料，以及突出線條的剪裁讓其充滿“女人味”。定價1500至3000元，且很少打折。

    不過，令人稱奇的并非其鮮明的設計風格—自創立以來，歌力思的出口訂單是零，但卻憑借國內市場連續14年保持30%以上的速度增長，在中國重點城市擁有近280家專賣店，其2008年在深圳的納稅額達8000萬元?？紤]到2008年深圳口岸出口紡織服裝同比下降三成，出口型服裝企業的日子愁云慘霧，就不難理解歌力思為何能獲得投資者的青睞。不僅是這些，歌力思所展現出來的設計和生產能力—單季可達400多款，其快速反應能力—從設計成型到量產只需2天，則暗示了這家企業在品牌之外的戰斗力。

    技術創業者的蛻變

    1993年，天津紡織學院的第一個服裝碩士畢業生夏國新，遠赴創業者的天堂深圳，依靠單槍匹馬給一家德國品牌做ODM（原始設計制造商）的磨礪貫通了服裝打版、生產、市場等所有環節。更為重要的，給別人做嫁衣讓他完成了對“品牌”的啟蒙。“我的成本是200元，400元賣給他們，他們再乘以4賣出去。”夏國新向《環球企業家》回憶。

    2年后，夏國新決定創立自己的品牌：歌力思。他將其定位于事業成功與家庭和諧兼備，有“女人味兒”的女性，這是他個人所欣賞的女性，符合東方文化的特質，也具有廣泛的市場基礎?；诖?，歌力思必須滿足工作情境下的著裝需求，優雅的設計和精良的做工，不失“女人味”，以及附屬其上的高價格—在14年前，其一件連衣裙就要賣到七八百元。

    生不逢時的是，夏國新創業2年后亞洲金融危機爆發，深圳的很多服裝都以降價自保。夏國新并未降價，反而制作了歌力思的第一本宣傳畫冊，邀請中法混血的Rose Mary代言。隨后的10年里，夏每年都會上調價格，至今已翻了一番。即使在歌力思的忠實客戶眼里，這也是一個存在爭議的行為。多年后，夏國新引用德魯克的話解釋：價格有時就是價值的一種體現。他舉例，如果一部售價1萬元的手機貼近成本賣到5000元，確實更多的人能夠得到這種實惠，卻無形中喪失了那些追求與眾不同的顧客。

    “反映我們價格高的，一定是帶寬底線的人們，隨著價格的提升，他們只能被調整出去。”夏國新說，“10幾年過去，我們當時定位的客戶也在提升，當年的價格已不能跟她們對接。銷售額的增長能夠真實反映這種調整是成功的。”

    不過夏國新也清楚，如果產品的設計和質量不能給隨價提升，品牌則是一句空話。憑借準確的定位和夏本人的設計能力，歌力思滿五歲的時候，在全國已有幾十家專賣店。但直至1999年，歌力思的設計團隊還是只有他一個人。對產品的設計乃至專賣店面的定位，夏完全出于自身的專業素養進行判斷。幸運的是，他所擁有的整個鏈條上的專業能力，讓歌力思順利地走過了6年時間。不過到2000年，夏感覺到員工對他的意見越來越大，而他也感覺疲憊不堪。“一開始都是自己干，所以能力就提升得快。覺得每個環節自己都行，結果別人就沒機會成長。”夏后來總結。

    2001年，夏抽身報名學習美國Webster大學全英教學的MBA。這位全能設計者受益匪淺。“感覺每門課都是專門為我開設的。”他開始接觸管理學大師德魯克的著作，第一次知道“要事不急”—很多時候重要的事總是顯得不那么緊急，自然而然被企業家擱置一邊，而大量的時間都會被花費在無關緊要但看似十分緊急的小事上。夏由一個專業突出的救火隊長，開始更多地考慮“重要的事”。

    此前，如果有人抱怨，夏會第一時間找他談心，迅速解決問題。但現在他不著急找人談心，而會反思是否薪酬體系出了問題、整個人力系統有無失誤—這顯然比消除某一個人的抱怨更為重要。解決這些問題，他才會坐下來談；原本夏國新熱衷參與的宣傳冊策劃，交由下邊人獨立操作，但很多人仍然揣摩“夏總”的喜好。這讓夏很不安，進一步，他干脆把拍板權下放到市場一線的專賣店，顧客可能喜歡更鮮艷的色彩，而店員則希望紙張更有韌性，經得住客戶的反復翻頁—反饋最好的方案自然勝出。

    這顛覆了當年夏作為技術創業者的所有習慣，并逐漸將一個超級英雄主導的公司，發展成一個各得其所的創意團隊。