作為一個服務型時尚品牌而言，優質的終端服務并非來源于獨特的服務內容，更重要的在于服務的執行是否標準與有效
 
　　很多服裝企業在進行終端營銷的同時，會把終端服務能力是否提升作為另一種考核手段，希望利用優質的終端服務增加店鋪客戶的重復購買力，提升品牌的美譽度。
 
　　2002年年底，受邀作為專家組成員共同為北京一家女裝公司的W品牌進行終端服務提升改制的策劃與執行工作。W品牌已經在北京市場經營多年，以良好的產品質量與設計能力成為了中年女性喜愛的品牌，但隨著多年的經營品牌已經到達一定的發展瓶頸期。從營銷角度講，向上突破的空間已經需要從原有的生產開發環節向終端的服務營銷環節轉變，通過即有客戶的重復購買實現品牌穩定而長效的收益空間?！　?br />  
　　在前期進駐W品牌期間，以及對其它同等參考品牌的終端服務執行能力對比的工作中，我們得到以下幾點執行共識： 　　
 
　　1、具有品牌特色的服務內容在終端店鋪中的體現，通過空間布局與人員的執行過程中的肢體動作實現客戶對優質服務的內心反饋； 　　
 
　　2、服務執行的標準化與程式化即是實現服務表現內容的質量的規范，同樣對服務的多點推廣更加節約成本； 　　
 
　　3、建立完整的服務評估與監控體系，對終端服務內容與服務形式實現實時修正，完成服務人員的“慣性”服務標準； 　　
 
　　4、設定完整的獎罰措施，對服務表現進行合理的獎懲。 　　
 
　　基于以上四點，專家組為W品牌制訂了完整的《終端服務與執行細則》。 　　
 
　　《終端服務與執行細則》全文分為六大部分，分別是：店鋪日常營運規范；客戶服務標準與執行流程；基礎商品知識；產品銷售技巧與經驗問答；終端ERP系統操作；終端執行表單執行規范。 　　
 
　　整體項目的執行分為三個階段：　　
 
　　第一階段：學習期　　
 
　　初期W品牌希望以一、二個試點店鋪作為試驗對象，驗證服務的流程與服務的效果。但專家組卻認為，僅有的一、二個試點店鋪不能夠完整表達服務的效果與能夠形成最終的品牌整體服務在客戶群中的表現。而且即使此兩家店鋪能夠完成預期的目標，但對后期進行整體執行依然存在不確定的因素，包括負責培訓、監控的人員和資金成本的投入、使用及利用率等等。因此，如果不能夠暫時推廣到品牌全系統應用，也應當對即時北京市所有的終端店鋪進行統一的整改。最后W品牌接受了專家組的建議，將此次的服務提升執行工作擴展到現有全北京市所屬的專營店服務人員。 　　
 
　　學習期分為三個批次，各終端店鋪的店員及后備店員分為三組到公司封閉式受訓一周。在7天的受訓期內，前4天上午進行《終端服務與執行細則》的學習，下午對所學習的執行流程與方法進行實際模擬演練，第5、6兩日則是對此細則的內容進行背誦和復習，第7日進行全文考試。此次考試將記入該人員當季工作考核。尤其在細則的“客戶服務標準與執行流程”一節中，共23個項目執行流程與分步執行內容的考核，要求受訓人員必須無條件滿分，否則將繼續停薪學習。 　　
 
　　而此學習期的內容也作為W品牌未來招聘營業人員的初期培訓內容之一。這種背書式的學習方式，將營業人員日常的工作內容與執行步驟進行標準化劃分，使營業人員將原來的“素質服務”轉化為“標準服務”。在終端表現之時也是要達成W品牌各個終端在服務執行結果上的一致。