“進口型”收購成功率比較高，即把對方的技術、裝備以及品牌收購過來，以亞洲市場、中國市場為中心擴散能夠成功。反之，“出口型”收購成功率低

　　4月初，我們就可以全資收購德國百福。”三個月前，杰克控股集團董事長阮福德還信心滿滿。如今，總裁阮積祥則欲語還休，難掩落寞，“還是不要再談。”

　　杰克控股覬覦百福已有兩年。2007年，它就與百福簽訂了收購意向書。

　　這本應是一場完美的“迎娶”。杰克控股是國內(nèi)縫紉機制造企業(yè)的龍頭之一，2008年銷售額10.2億元。百福是成立于1862年的百年老店，歐洲最大的專業(yè)縫紉機制造公司。2008年9月，因近三年連續(xù)虧損，大股東不再注資，百福宣告資金鏈斷裂，進入破產(chǎn)保護程序。

　　與傳聞參與競購的上工申貝、中捷等相比，杰克的自身優(yōu)勢與協(xié)同效應最強。“杰克與百福的一致性超過80％，我們的生產(chǎn)線及產(chǎn)品規(guī)格都是對接的。”當時杰克控股相關人士曾這樣評價。經(jīng)過艱難談判，百福同意了500萬歐元的收購價格。

　　然而，就在杰克控股即將簽約百福之前，突然傳聞國內(nèi)另一家縫紉機龍頭企業(yè)開出雙倍價碼給德國百福，收購戛然而止。最終，百福還是賣給了一家德國公司。以下是阮積祥對海外并購的思考：

　　并購，這些年杰克控股一直在做。最近六七年已經(jīng)在國內(nèi)并購了五家企業(yè)。金融危機期間，就收購了兩家，其中一家是規(guī)模較大的國有企業(yè)。在國內(nèi)，對國有企業(yè)的收購有些類似跨國收購，因為要解決員工、法律、工會等許多問題。如果這些問題都能解決，再進行國際收購的成功率會更高。

　　金融危機之前，也就是2007年，杰克控股的戰(zhàn)略就變?yōu)槭湛s調(diào)整，保證了良好的現(xiàn)金流，于是我們有機會在此時收購。金融危機并不僅是危機，還有許多機會。特別是并購，資產(chǎn)價格低，收購的成本也是非常低的。

　　特別是在裝備行業(yè)。目前國內(nèi)許多裝備都是從國外進口的，在技術實力上，歐洲的、德國的技術明顯比國內(nèi)強。

　　從我們自己走過的路來看，“進口型”收購成功率比較高，也就是說，把對方的技術、裝備以及品牌收購過來，以亞洲市場、中國市場為中心擴散能夠成功；“出口型”收購，比如像TCL這樣借助他人渠道將自己的產(chǎn)品推向歐美市場的大多難以成功。

　　百福談了兩次都沒成，收購失敗不是因為我們報價低，也不是因為我們沒優(yōu)勢。歐美國家首先就看不起中國人，人家首先要賣給歐美人，歐美人不買再想辦法賣給日本人，日本人不買才賣給中國人。

　　收購失敗的另一體會就是對股權收購風險的理解。股權收購中有太多風險，特別是勞工。為什么很多當?shù)仄髽I(yè)無法收購，就是因為他們勞工的成本特別高。加之當?shù)胤伞⑸鐣h(huán)境等因素，公司的生存環(huán)境不是很好。此外，如果做股權收購，公司負債太高很難承受，不把這些負債剝離掉，收購的成功率也比較低。所以杰克控股在國內(nèi)的收購原則都是目標企業(yè)破產(chǎn)了才進入談判。一方面企業(yè)破產(chǎn)后資產(chǎn)價格已經(jīng)壓得很低，另一方面員工的問題基本上也解決了。而且要和當?shù)胤ㄔ撼浞譁贤ǎ飘a(chǎn)管理時必須要剝離掉各種風險，尤其是法律風險。

　　中國企業(yè)，必須要學會在全球化的環(huán)境里生存。杰克控股自己一步一個腳印慢慢在這條路上走過來，一方面通過國內(nèi)收購積累經(jīng)驗，一方面通過國際貿(mào)易積累經(jīng)驗。以后怎么樣還不好說。對于歐美企業(yè)對中國企業(yè)骨子里的歧視，我想隨著中國國家實力的增強，和中國企業(yè)國際地位的逐步提升，這種觀念一定會慢慢改變。不過這需要時間。