不過(guò)是資本密集型行業(yè)，不過(guò)是低買高賣的簡(jiǎn)單原理，不過(guò)是要做到規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低進(jìn)貨成本和利用規(guī)模效益提高供應(yīng)鏈效率……但這些看似極其簡(jiǎn)單的原理現(xiàn)在正成為令很多網(wǎng)店窒息的殺手——中國(guó)最大的網(wǎng)上超市1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛已經(jīng)眼睜睜地看著身邊很多買服裝、飲料的網(wǎng)店倒在了這些鐵律之下。

　　B2C的根基——沒(méi)有店租的低成本優(yōu)勢(shì)是否已經(jīng)被高物流所顛覆？規(guī)模優(yōu)勢(shì)只能作為一個(gè)高不可攀的理想？

　　盡管現(xiàn)在亞馬遜已經(jīng)成為全世界最大的電子零售商，但在此之前亞馬遜也經(jīng)歷了持續(xù)8年的虧損，公司股票曾一度從100美元跌到6美元。在中國(guó)，有多少網(wǎng)店能夠堅(jiān)持虧損8年？

　　規(guī)模之困

　　看起來(lái)，“規(guī)模經(jīng)營(yíng)”在短時(shí)間內(nèi)對(duì)于B2C來(lái)講幾乎就是一場(chǎng)可望而不可及的幻想。

　　到目前為止，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是唯一一家宣布在經(jīng)營(yíng)9年之后(1999年11月投入運(yùn)營(yíng))從今年3月開(kāi)始實(shí)現(xiàn)持續(xù)規(guī)模盈利的公司。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)主管市場(chǎng)營(yíng)銷的副總裁陳騰華慎重地估算，預(yù)計(jì)到年底能夠達(dá)到20億的銷售規(guī)模，如果成本依然控制得很好，那么當(dāng)當(dāng)網(wǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)超出銷售額1%的盈利。

　　該公司率先盈利的原因是，在占據(jù)出版物電子商務(wù)市場(chǎng)50%的市場(chǎng)份額后，通過(guò)與出版社戰(zhàn)略合作，不斷降低采購(gòu)成本，通過(guò)物流優(yōu)化及規(guī)模效應(yīng)——其物流成本現(xiàn)在僅為原來(lái)的一半，尤其是二、三級(jí)城市物流配送成本還有很大的下降空間。此外，經(jīng)過(guò)近十年的積累，數(shù)量龐大的忠實(shí)用戶也使得市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用維持在極低的水平。

　　世紀(jì)電器網(wǎng)要達(dá)到月銷售額1500萬(wàn)元才可以盈虧平衡。但其他網(wǎng)店的經(jīng)營(yíng)者還不敢估算盈利的日子，他們大多依舊按照舊有的思路要擴(kuò)大規(guī)模尋求市場(chǎng)占有率。1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛把小規(guī)模B2C的盈利臨界點(diǎn)設(shè)定在兩到三年，目前1號(hào)店最重要的任務(wù)就是擴(kuò)大產(chǎn)品種類，擴(kuò)張市場(chǎng)范圍。

　　西門子冰箱在過(guò)去幾年一直保持著30%左右的高速增長(zhǎng)，但這家公司剛剛發(fā)布的真空零度保險(xiǎn)冰箱基本沒(méi)有給任何網(wǎng)店放貨——對(duì)于B2C這種號(hào)稱主打城市白領(lǐng)的新興渠道，西門子副總裁兼首席銷售官吳建科還處在觀望之中，他還尚未打消對(duì)B2C在采購(gòu)規(guī)模、渠道、物流覆蓋面等方面的疑慮。對(duì)這家主要在一、二線走中高端消費(fèi)者的家電巨頭來(lái)講，各地的家電連鎖賣場(chǎng)實(shí)體店占據(jù)了其渠道的60%。可以說(shuō)，B2C網(wǎng)店上出現(xiàn)的西門子產(chǎn)品沒(méi)有從該公司直接拿貨的，全部只能從其下屬渠道中竄貨而來(lái)。

　　一個(gè)B2C內(nèi)部知情人士透露，一些經(jīng)營(yíng)電器的B2C網(wǎng)絡(luò)商店采購(gòu)規(guī)模根本無(wú)法與成熟的家電連鎖相比，也無(wú)法與行業(yè)成熟度較高的家電業(yè)巨頭們談判，他們甚至要花一點(diǎn)小錢買通國(guó)美、蘇寧的銷售人員，一旦有打折促銷的特價(jià)機(jī)型立即大批進(jìn)貨。

　　讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)堅(jiān)持下去的更多希望來(lái)自于美國(guó)亞馬遜的贏利模式，如果按照美國(guó)亞馬遜倉(cāng)儲(chǔ)配送占8%、市場(chǎng)推廣費(fèi)占2%-3%等等參數(shù)的目標(biāo)努力，陳騰華堅(jiān)信，在中國(guó)沒(méi)有理由不盈利。沒(méi)有什么標(biāo)桿可復(fù)制的1號(hào)店把沃爾瑪看成了自己的參照物——沃爾瑪?shù)挠试?%。根據(jù)測(cè)算，于剛認(rèn)為1號(hào)店能夠比線下實(shí)體店在成本上低3到5個(gè)點(diǎn)。于剛的想法是把這部分降低的成本全部讓利給消費(fèi)者來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，自己仍然和沃爾瑪一樣，可以賺取3%的利潤(rùn)。

　　病根

　　除了網(wǎng)民數(shù)量增加、支付、物流環(huán)節(jié)均可解決外，現(xiàn)在的B2C網(wǎng)店與十年前王峻濤在做8848時(shí)有什么不同么？很多人思考后的答案都是“沒(méi)有什么不同”——這仍然是一種簡(jiǎn)單地把線下零售業(yè)搬到網(wǎng)上的生意。

　　2008年1300億電子商務(wù)銷售額中，1100億來(lái)自淘寶網(wǎng)的C2C，B2C只有可憐的200億。B2C的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于C2C。

　　卓越亞馬遜公關(guān)總監(jiān)高超認(rèn)為這是由于在中國(guó)有淘寶網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)為所有個(gè)人店長(zhǎng)提供了IT、平臺(tái)、支付甚至統(tǒng)一砍價(jià)的物流配送費(fèi)，才讓C2C在中國(guó)發(fā)展到了今天的驚人地步。但在中國(guó)，B2C的各個(gè)東家還都像一盤散沙，幾乎自建所有的環(huán)節(jié)，造成了極高的成本支出和高度的社會(huì)資源重復(fù)建設(shè)。

　　美國(guó)亞馬遜的一項(xiàng)重要收入是FBA。亞馬遜將其倉(cāng)庫(kù)、配送系統(tǒng)出租給千百萬(wàn)個(gè)美國(guó)的小B2C公司，那些公司只需研發(fā)和生產(chǎn)好自己的商品，并把貨物存放在亞馬遜倉(cāng)庫(kù)里，一旦消費(fèi)者下了訂單剩下工作就全由亞馬遜負(fù)責(zé)，并且節(jié)省客服，這項(xiàng)服務(wù)被亞馬遜稱為“FBA-FulfilledbyAmazon”。

　　現(xiàn)在，亞馬遜全球總裁貝索斯(JeffreyP.Be－zos)早已不再希望人們把亞馬遜看成是一家網(wǎng)上零售商店，他稱自己的公司為 “全球最大的電子商務(wù)孵化器”，在那上面有千千萬(wàn)萬(wàn)B2C公司生存。

　　如果在中國(guó)也有一家B2C平臺(tái)供應(yīng)商存在，也許京東商城、紅孩子、1號(hào)店等等各自為戰(zhàn)的B2C網(wǎng)店就不必重復(fù)地去建設(shè)自己的網(wǎng)站、倉(cāng)庫(kù)、物流配送等等高成本基礎(chǔ)建設(shè)。