關鍵是對供應商的動態管理。而品牌企業要實現供應商的動態管理，有兩個基礎性工作。首先，企業要根據原材料的供應風險和復雜性、對業務的影響等對原材料進行分類，確定各類原材料的供應商關系類型及管理重點，從而確定采購策略，指導供應商管理工作。

    近日，2009年全球紡織服裝供應鏈大會在廣東虎門舉行，泉州多家紡織服裝企業參加，并與國內外同行共同探索建設供應鏈快速反應體系之道。

    本期嘉賓也將探討泉州紡織服裝企業如何在市場中“以快取勝”。

    業務外包

    已成品牌制勝策略

    主持人：目前品牌企業如何實現對市場的快速反應？

    蘇朝暉：20世紀90年代以來，為了在全球競爭環境下發展，跨國公司進行了大規模的業務整合，將資源集中于更有競爭優勢的領域，而把許多不擅長的業務活動剝離出去。另外，通訊網絡、信息技術的高度發展，也大大降低了交易費用。因此，在采購活動中采用了“業務外包”的做法，使跨國公司更專注于核心競爭力。這種供應鏈整合在勞動密集型的行業中有著非常突出的表現。

    耐克注重品牌，微軟注重開發，可口可樂注重市場，對這些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面，對于那些與“核心能力”無關的業務，則盡量通過采購獲得，這是他們獲得成功的普遍戰略。

    周少明：七匹狼集團采取的是直營與代理并重的運營體系，以品牌為核心的供應鏈體系，它是一種垂直整合所有環節、加強核心競爭力的供應鏈體系。把主要精力放在提升企業競爭力上，非核心業務交由外包合作企業完成，運用企業外部資源快速反應品牌需求。

    在供應鏈的協同過程中，對于下游的經銷商，有個專門團隊負責各個經銷商的店鋪或者專柜。而對上游工廠，不僅把系統復制到100多個外協工廠，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統的陣營，以了解面料的生產情況和庫存情況。

    陳蒼松：要實現快速反應，企業自身要加強原料采購、銷售、研發等方面的能力，但是現在行業趨勢已經不是企業個體與個體的競爭，而是產業鏈與產業鏈的競爭。現在的情況是，有的企業在研發方面很強，它把研發當做自己的核心競爭力，把加工、制造等業務外包給其他企業，利用自己的品牌和對供應鏈的管理經驗來提升企業競爭力。

    快速反應

    要對供應商動態管理

    主持人：建立快速反應機制的關鍵是什么？

    周少明：關鍵是對供應商的動態管理。而品牌企業要實現供應商的動態管理，有兩個基礎性工作。首先，企業要根據原材料的供應風險和復雜性、對業務的影響等對原材料進行分類，確定各類原材料的供應商關系類型及管理重點，從而確定采購策略，指導供應商管理工作。其次，在供應商管理的各環節，制訂行之有效的管理辦法，以實現供應商動態管理。

    蘇朝暉：供應商的選擇與管理都很重要，這是一項龐大的系統工程。選擇供應商，要考察其產品質量、價格、交貨與服務等方面。就拿交貨來說，消費者總是希望在盡可能短的時間里，擁有更為豐富的選擇，這樣的需求很快輻射到對供應鏈體系的效率要求之上。因此，企業會評估供應商是否擁有足夠的生產能力、生產設備，人力資源是否充足；是否有迅速的市場反應能力、一次性大批量供貨的能力。