洋系統并不是企業深化管理的唯一良藥，大量本土管理系統和自主研發系統的成功應用，證明了企業信息化建設最重要的是緊密跟隨企業的商業戰略而定。

　　提起中國企業選擇洋系統，很容易讓人想起聯想集團。對這個同時在160個國家開展業務，有2萬多名員工和數10萬家客戶的龐然大物來說，在過去幾年里，由于種種原因，聯想的洋系統運行得并不是那么順暢，至少沒有發揮出有效支持聯想的業務和供應鏈的作用。目前，聯想集團也在供應鏈和管理軟件的系統選型中，這一次，他們將目光投向了國內的用友等軟件企業。

　　事實上，不同的企業發展階段，不同的行業性質，甚至中外之間不同的商業文化環境等等因素，都是企業在管理軟件選型時的重要考慮因素，因而選擇國際最先進的系統未必就是CIO最明智的選擇。如家、新東方、福田汽車、恒安集團和東方之星等企業的選型決策，無不在說著一個最基本的道理：適合自己的才是最好的。

　　適合的才是最好的

　　“需要什么系統，企業在不同的階段有不同的策略”，.上海如家酒店管理公司助理副總裁鄧樹洪不僅這樣理解系統的選型原則，而且也正在成功地踐行著這種理念。

　　鄧樹洪告訴記者，如家現在處于穩健的跑馬圈地階段，擴張是這個階段的關鍵詞，只有這樣，他們才能把競爭對手甩開，把距離拉到足夠大，保持領先的優勢，“這時候我們心才安嘛，不然盯著多難受。”

　　截至目前，如家一共有562家酒店開業，擁有6.6萬間客房，如家酒店平均出租率能夠達到90%，“最近比較好一點，在95%左右”。但是有一個道理是顯而易見的，就是服務能力畢竟是“有頂的”。

　　這時候如果如家有1.8億元，會上什么系統？鄧樹洪給記者算了一筆賬：“那時我們CEO就會考慮，是投35家酒店（如家開一家店成本約500萬元），還是投30家酒店，然后拿出兩三千萬元來搞IT。”

　　有了上面的背景介紹，答案當然順理成章。但是，這并不意味著不花大價錢，IT就不能支撐企業的規模擴張。這方面有一件事讓鄧樹洪記憶猶新。2006年，一位比較推崇SAP的 CIO提醒鄧樹洪，擔心如家自己開發的系統，在當時200個酒店的規模下還可以，但是如果做到600~700家，“這個系統可能不行，要引進”。 鄧樹洪說自己心里一直記著這句話。

　　也就在那一年的10月26日，如家在海外上市，上市前納斯達克對如家信息系統要進行嚴苛的考核，之前因為是自主開發的系統，沒有投入多少錢，所以鄧樹洪“心里直打鼓”，但結果卻給了他和整個團隊極大的鼓勵。鄧樹洪回憶說，當時美國來了四五撥人，現場看系統的運行效果，而不是看品牌。他們會提出很多重要的參數，如營運數據、經營數據等等，實際考察系統是怎么反映的，結果是他們對如家的信息系統非常滿意，這也成為如家成功上市重要的助推器。

　　之所以能有這樣的效果，其實正是鄧樹洪和他的團隊多年來務實工作的必然結果。在2003年他們就發現， 國際上許多像喜來登這樣大的酒店集團的信息系統，實際上都是由自己的研發團隊做的。所以當時如家選擇了兩條腿走路。對于自己特有模式的業務系統，堅持自己開發，而對于通用的成熟系統，選擇引進，但是要求引進的系統自己擁有自主權，“你將來跟我的接口，一定要在合同書里寫明白”，最后，他們還把自主開發的和引進的系統，整合成一個服務總線。正是在前面成功的開發基礎上，從2008年開始到現在，如家的服務總線已經達到從外向內的管理圈、分析圈和執行系統三個層次，成功地為企業的運營、市場，財務、投資等業務提供經營分析、管理分析和輔助決策等各種服務。