在分析了中國服裝行業(yè)發(fā)展的前兩個階段，并分析了雅戈爾、七匹狼、李寧、美特斯邦威和PPG等五個服裝行業(yè)案例。

　　通過這些分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國服裝行業(yè)即將進(jìn)入第三個發(fā)展階段，即商業(yè)模式創(chuàng)新和整合產(chǎn)業(yè)鏈的階段。

　　根據(jù)國外服裝行業(yè)曾經(jīng)走過的道路，以及我國服裝產(chǎn)業(yè)生命周期的分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國服裝行業(yè)將會經(jīng)歷三個階段。第一個階段是以大規(guī)模生產(chǎn)制造為主要特征的產(chǎn)品階段；第二個階段是以生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、制造萎縮、品牌與零售商居于強(qiáng)勢地位的過渡階段；第三個階段則是以商業(yè)模式創(chuàng)新與快速反應(yīng)為特征的模式創(chuàng)新階段。

　　中國服裝行業(yè)現(xiàn)在正處于第二個階段，并正在向第三個階段邁進(jìn)。在這個第三階段，服裝企業(yè)將會把主要的競爭焦點(diǎn)設(shè)置在高利潤環(huán)節(jié)，并在這些環(huán)節(jié)構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。而在一些低利潤甚至無利潤的環(huán)節(jié)，企業(yè)不一定非要自己建設(shè)，但是，必須通過價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心競爭力，對這些低利潤環(huán)節(jié)進(jìn)行掌控，使之能夠與企業(yè)達(dá)成協(xié)同，并保持高效率。

　　而要實(shí)現(xiàn)這樣的經(jīng)營目標(biāo)，就必須事先在商業(yè)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新和先行一步，并通過整合產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。

　　（一）、中國服裝行業(yè)進(jìn)入商業(yè)模式時代

　　上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)認(rèn)為：凡是第一的企業(yè)都有商業(yè)模式，凡有商業(yè)模式的企業(yè)都可能成為第一！

　　對于服裝行業(yè)來講，消費(fèi)需求已經(jīng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化，這是服裝企業(yè)必須創(chuàng)新商業(yè)模式的根本原因。

　　這種消費(fèi)需求的變化，主要體現(xiàn)在：中國服裝已經(jīng)從產(chǎn)品需求階段轉(zhuǎn)變成品牌需求階段，這個新階段的消費(fèi)特征是時尚化、個性化、品牌化和快速化，這就要求參與其中的服裝企業(yè)，必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化而改變和創(chuàng)新自己的模式。

　　傳統(tǒng)的加工型服裝企業(yè)，獲得的利潤非常低，但一些對商業(yè)模式做出調(diào)整的企業(yè)，則取得了大的成功，并提升了企業(yè)的利潤水平。

　　那么，我們的服裝企業(yè)該如何去創(chuàng)新商業(yè)模式呢？我們認(rèn)為，這要分三種情況：

　　第一種，是一些領(lǐng)導(dǎo)型服裝企業(yè)，它們本身就具備比較完善的商業(yè)模式，而且實(shí)踐證明，它們的商業(yè)模式是成功的。因此，它們的商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)該是對原有模式的微調(diào)，其著力的方向應(yīng)該主要集中在對已有核心競爭力的不斷完善與強(qiáng)化方面，并在此基礎(chǔ)上形成一條由企業(yè)自己掌控的高效運(yùn)作、有力協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　就象美特斯邦威和七匹狼加強(qiáng)企業(yè)的信息系統(tǒng)、改善供應(yīng)鏈管理和強(qiáng)化直營旗艦店終端的策略那樣，在企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)和零售服務(wù)方面加強(qiáng)核心控制力。同樣，這方面的成功實(shí)踐也包括雅戈爾所構(gòu)建的垂直一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，以及其在各個環(huán)節(jié)不斷完善和強(qiáng)化競爭力的后續(xù)努力。

　　第二種，是一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)，它們并非領(lǐng)導(dǎo)型服裝企業(yè)，還處于跟隨和發(fā)展的階段。對于這些企業(yè)來講，則需要對商業(yè)模式進(jìn)行比較大的調(diào)整和改變，但不是革命性的改變。只有通過這種較大的模式創(chuàng)新，這些企業(yè)才有可能真正實(shí)現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)品牌的超越。其商業(yè)模式調(diào)整著力的方向應(yīng)該在于建立企業(yè)自己的核心競爭力，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和利潤結(jié)構(gòu)的變化，在二到三個點(diǎn)形成核心競爭力，比如是在產(chǎn)品研發(fā)、品牌和渠道控制方面，形成控制力。

　　這方面的案例，就象李寧在2001年以后所做出的改變那樣，在公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌定位和供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)等方面，對企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行了比較大的創(chuàng)新和改變，從而最終使得李寧在近幾年達(dá)到了輝煌。

　　第三種，則是一些新興企業(yè)和外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)。它們從現(xiàn)在才開始進(jìn)入國內(nèi)服裝市場，已經(jīng)失去了80-90年代依靠產(chǎn)品品類創(chuàng)新崛起的大好機(jī)會，同時，在企業(yè)本身一無品牌、二無渠道、三無團(tuán)隊、四無市場的情況下，要想在服裝行業(yè)擁有一席之地或者說有機(jī)會趕超領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，它們就必須在商業(yè)模式方面做出革命性的創(chuàng)新。只有打破傳統(tǒng)服裝行業(yè)舊有的條條框框，另起爐灶，實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，這些新企業(yè)才有機(jī)會生存和發(fā)展。

　　這方面最成功的案例，當(dāng)數(shù)PPG，它的商業(yè)模式變革核心是放棄傳統(tǒng)行業(yè)的渠道中間環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，走輕公司直營的道路，對傳統(tǒng)服裝行業(yè)進(jìn)行了徹底的顛覆。雖然最終PPG失敗了，但它所走出的對商業(yè)模式革命性創(chuàng)新的道路，為我們指明了創(chuàng)新的力度和方向。