現象描述：哪家企業市場敏感度比較好，哪款產品發貨比較多，都會引起同行的刺探，得到相關情報后，立即組織打樣、生產，一兩天內，全面參與同質化競爭，降價、降價、再降價，直到這個款式利潤被榨干，市場被做死為止。然后抓住一個新款式繼續重復這樣的輪回。

    這就是中國服裝業同質化現象的一個貼切的描述，服裝企業為了異己私利大有拼個魚死網破之勢。

        服裝款式“同質化”

　　在我國絕大多數服裝企業都從制造業起家，往往缺乏商業想像力。

　　中國服裝產業經歷了20多年的發展，雖然從數量和質量上有了很大提高，但仍處于世界服裝產業鏈的底端。以浙江為例，2005年全省服裝出口交貨值達518億元，居全國前列，但出口平均單價僅為3.7美元。

    服裝就是流行性、季節性、款式、設計師聲譽等軟性的商品價值。在同質商品大量涌現的當代，人們在購買商品時，挑選的不是硬性商品價值，而是能滿足人們感性追求的軟性商品價值。當市場上同類同質商品很多時，價格競爭就不可避免。如企業的產品具有與其他產品不同的賣點，那無疑掌握了競爭的主動權。商品要賣出高價錢，只有兩條路可走：一是獨一無二的產品可以壟斷市場，二是給產品增加附加值。

    　擺脫同質化競爭 有“招”可循

　　在國內一些服裝企業老總一談到提高產品附加值、產業升級等問題，習慣于從如何改進裝備、加大研發、提高產品質量來考慮。“世界上幾乎所有知名的服裝品牌的產品都是在浙江生產的，說明我們的產品質量已經不錯了。”雅戈爾集團副董事長李如剛說，“雅戈爾目前只是工業品牌，既不是商業品牌、也不是設計師品牌，沒能做到讓消費者一提起襯衫首先想到雅戈爾。”

　　“國內消費者對服裝的需求早已不是‘經久耐用’，而是更多提供個性體驗和滿足多層次消費心理需求。”陳國強解釋，“很多服裝制造企業沒能及時抓住這種變化。”

　　強調跳出制造業考慮產業升級，一方面，國內品牌存在的質量問題不在于設備、技術，關鍵是管理水平。另一方面，在服裝產業中，服務和流通環節的價值超出制造環節10倍甚至數十倍，更有潛力可挖。

　　“浙江服裝產業在產品和產業形態方面都表現為同質化。”陳國強說。以國內最大的男裝基地寧波為例，產品以襯衫和西服為主，2000多家企業中絕大多數是成衣加工企業，國家級的服裝品牌就有12個。但在意大利一個面料加工區域1萬多家企業中，只有10%做終端產品，其余都是從各方面予以配套的企業；在這1000多家終端企業中，每家只做2至3個不同的產品。產品、業態的差異化保證了區域內形成良好的產業鏈合作。

　　同質化導致浙江多數大、中、小服裝企業集中在加工領域競爭。根據浙江省服裝行業協會調查，很多中小企業受品牌知名度不高、開工不足和服裝價格走低等因素的影響，效益遠不如大型企業。“如果所有的企業都擠在制造領域，最終的結果將是部分中小企業倒閉，而實力不強的大企業淪為國際品牌的加工廠。”陳國強說。

　　 創新的商業模式不可或缺

　　“多數服裝產業發達的國家將服裝定義為‘時尚產業’，涵蓋了設計、生產、流通、廣告等所有相關的業態。”陳國強說，“但目前國內的服裝產業還局限在‘制造—銷售’環節，產業鏈非常短，如果產業鏈延長，浙江服裝企業在每個環節上都大有可為，關鍵是不同的企業要找準自身定位，集群之間要加強橫向溝通和縱向合作，實現服務共享。”

　　“有實力的大企業集團，像雅戈爾、杉杉等應該主攻品牌管理、營銷渠道、創新商業模式等附加值高的部分，區域內做強2至3個消費品牌。”陳國強說，“廣大中小企業主要負責配套加工等環節，做制造品牌。”

　　以服裝內銷渠道為例，服務業的提升還有很大空間。浙江服裝協會調查發現，國內百貨商場雖然裝飾豪華，但以出租營業面積為主要盈利方式，一方面不會考慮到具體品牌的特色，另一方面考慮顧客需求不夠。而企業自建的專賣店也很難體現品牌內涵和獨特的購物體驗。

　　“國內服裝企業熟悉的‘制造—銷售’是一種推銷模式，今后浙江服裝業的發展一方面是將這種以產定銷的方式升級為以市場需求決定生產的營銷模式；另一方面要圍繞品牌建設創新商業模式，”中國服裝協會副會長馮德虎告訴記者。“除了Zara這種快速迎合時尚的商業模式外，浙江服裝企業可以利用目前國內零售業變革的機遇，采用以大帶小、團隊進入的方式，建立以商業為核心的產銷一體化經營模式，降低交易成本。目前，服裝界已經出現了杉杉集團多品牌運營、美特斯·邦威的虛擬經營等創新模式，這些企業都取得了較好的業績。”

       國際案例：西班牙品牌Zara 獨特的商業模式制勝

       國際服裝品牌Zara，在中國憑借其成功的商業運作，僅上海南京路的1家旗艦店每天銷售額就達100多萬元，一年就贏得了近4億元的女裝市場。

　　Zara定位中端，選擇最好的地段建旗艦店，規模相當于小型購物商場。顧客在店內可以隨意挑選、試衣，為消費者、特別是追求個性的年輕人帶來一種獨特的購物體驗。

　　依靠幾百名設計人員，Zara每年推出近12000種設計款式，一款產品從設計到擺上貨架，只需10至15天，與國內服裝企業6個月的周期形成鮮明對比，而且每種款式在同一家店面的數量、型號都很有限，新款上架周期不超過兩周。這給消費者兩種印象：一是Zara服裝銷售得很快，二是店面總是新的。Zara還通過信息技術的有效運用，實現對于每個商業環節的控制。Zara門店經理負責貨品銷售情況，并預測需求向總部訂貨，總部通過互聯網把這些信息匯總，以最快的速度組織生產和發貨。

　　Zara帶來了品牌和全新的商業模式。制造是服裝產業鏈中利潤最薄的部分，大量的增值來自設計、流通、服務、品牌。

　　隨著杉杉集團多品牌運營、美特斯·邦威集團的虛擬經營、VANCL凡客誠品的B2C網絡直銷等商業模式的成功推出，中國服裝正在跳出“制造”謀發展。我們相信不久的將來中國的服裝產業同質化現象會逐漸走出惡性循環的陰影，不斷的壯大起來。