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寒冬之下的中小企業發展之道

     眼下還不是金融危機肆虐實體經濟的時候,換句話說,中國炙手可熱的經濟發展雖然開始有了些許停頓甚至滑坡,但這個“冬天”最寒冷的日子還沒有到來,我們看到流傳的“倒閉潮”、“民工返鄉潮”、“ 裁員企業名單”、“不景氣行業名單”等雖然都有水分,但是它卻因為在這個非常時刻帶給了我們非常的擔憂。中小企業,在我們的實體經濟當中占有相當重要的地位和角色,但是由于其資金、規模、影響力等資源的有限,中小企業受到金融海嘯沖擊的可能性最大,有的甚至會因此而“斃命”。尋求政府和外部的協助固然是重要的一條出路,但是“獨善其身”同樣不可或缺!胎兒總有一天必須剪斷臍帶離開母體, “自我生存能力”將決定企業能走多遠。
     
      保證資金鏈健康
     
      產品近40%出口海外的玖龍紙業近期被新加坡三大證券行之一的DBS大幅削掉72.6%的目標價,原因是DBS認為玖龍紙業高達95%的負債比率,在金融危機的背景下應該持更加審慎的態度。中國女首富張茵領導的玖龍紙業一直是“高負債、高增長經營模式”的佼佼者,但是原料價格上漲、銷售增長放緩、業務擴張用去大量現金以及相當于差不多半年銷售額的應收賬款,使得市場都為玖龍紙業捏了一把汗,雖然張茵自己很有信心,但是面對國內外需求萎縮的境地,面對花旗和摩根斯坦利相繼下調玖紙的目標價和信用評級,玖龍紙業的前景相當讓人擔憂。
     
      相反,全球華人首富、超人李嘉誠的旗艦公司和記黃埔有非常保守的“持盈保泰”策略,目前持有的221億美元的資金,多達69%、接近1190億港元以現金存放,其余主要投資在最穩妥的政府債券上,股票投資僅占相當小的比重,而其負債比率多年來卻一直維持在小于20%以下!這是什么概念?在我們的企業高速擴張、經營成本大幅支出的時候,這些經歷過金融市場大起大落的企業家卻非常冷靜和保守,經驗告訴他們,在任何時候擁有健康的資金鏈都是非常重要的,冬天來了才知道早有準備的“棉衣”是多么的溫暖。
     
      以上提及的相對來說算是大企業,但對中小企業來說也是這樣的,浙江江龍控股利用神奇的資本運作能力,用短短兩年的時間實現在新加坡上市,但是上市用掉了大部分流動資金,對正常生產造成了嚴重影響,進而銀行又收回大量的貸款,企業資金鏈隨即崩潰,董事長陶壽龍夫婦最終選擇了亡命天涯。江龍上市圈到錢之后急速擴張的生產能力并沒有變成銷售的增長,采取低價搶占市場的策略也為其資金鏈崩盤埋下了伏筆,急功近利和沒有長期的、可持續發展的戰略規劃是中小企業陷入資金難題的最大原因。
     
      融資難是我們所有中小企業所必須面對的,但是有了錢之后要干什么、怎么干,我們的很多中小企業并沒有詳細的規劃,企業經營是一個復雜的系統,應該是先有清晰的戰略,再想如何得到資金,需要多少資金,而經營執行的過程同樣重要,玖龍紙業雖然在過去6個月銷售增長了44%,但其銷售及市場推廣成本卻增長49%,行政開支更是增加了104%,這就是成本控制不力的表現。所以,成本的控制、投資回報率的計算以及應收應付賬款的控制都將左右著一個企業的命運。
     
      創新才是硬道理
     
      中國作為世界工廠,多年來為歐美企業創造了大量的價值,而自己卻只能靠低廉的勞動力得到了產業鏈里面很小的一部分價值,而且這還是用環保、能源等代價換來的,產品設計、物流配送和終端零售這些創造巨大財富的環節我們都很少染指。現在歐美市場消費能力急降,啟動內需成為所有外向型企業都必須思考的問題,從“中國制造”轉型為“中國創造”,“創新”必然成為極其重要的關鍵詞。我們是一個消費能力不高的國家,產能嚴重過剩,產量的一半是出口到了海外市場,也就是說,現在這么多的產量要放在國內銷售,前景很不樂觀,美國是一個負債消費高達95%的國家,而我們遠遠不是。所以,我們的很多外向型中小企業,或是嚴重依賴于出口的企業將會面臨“熟悉又陌生的中國市場”,產品能否賣得出去將是一項極具挑戰性的工作。而我們內向型的中小企業則必定面對更多的競爭者,不創新必定將被淹沒在競爭慘烈的紅海之中。
     
      首先是產品的問題,國外熱銷的產品不一定在國內有市場,國外的消費傾向、消費習慣都與我們有很多差異,那么這必定涉及到產品的設計、定價等問題,產品創新是首當其沖需要解決的,那些習慣于根據國外設計而制造的企業必將經歷巨大的陣痛。而一直做國內市場的中小企業則必須清楚,產品的生命周期都是有限的,在大量出口型企業轉戰國內市場的情況下,要生存就必須做到有效的與眾不同。

      其次是品牌營銷的創新,一個產品通過調研,確認有市場空間,那么如何推廣又是一項非常有技術含量、需要高度創新的工作,可以說我們很多中小企業在市場的品牌認知度都是不高的,有的甚至還沒有自己的牌子,一直就忙于為國外品牌做嫁衣。做國外市場和國內市場的銷售模式根本就是天壤之別,推廣方式也必然有很大的不同,從只依靠訂單生產,到必須自己去尋找市場,面對這種轉型,企業家需要有靈敏的市場嗅覺、整合內腦和外腦的能力以及高效的戰略執行落地。

      第三,銷售渠道的建設也是一個龐大的系統工程,渠道是產品到達終端消費者的路徑,外資巨頭寶潔、可口可樂等之所以能在中國市場呼風喚雨,就是因為他們能夠對渠道做到強勢控制和互利雙贏。得渠道者得天下,對于中小企業來說,這是需要花大量人力、物力、財力去做的事情,創新的渠道合作策略將成為決定成敗的關鍵。

      只有創新才能做到產業升級,也只有創新,才能打開新興市場。這顯然對中小企業的企業家們提出了更高的挑戰。

      組織治理要高效

      在經濟不景氣、市場前景模糊的時候,“裁員降薪”仿佛成了企業必定運用的招式,但是很明顯這最多只能暫時緩解部分經營成本,而無法從根本上改變企業的未來。實際上,中小企業在發展的過程當中必須很明確地知道自己的戰略規劃,要清晰自己實現這個戰略目標所需要的人力資源,而不是盲目地進行人力資源擴張,可以用一個人做的工作,不要招聘兩個人,沒有實際貢獻的人不要占著茅坑,有價值的人才應該留下甚至加薪,因為企業的前途就靠他們了。就算沒有金融海嘯,在當前競爭慘烈的經濟環境中,任何企業組織都要做到精簡、高效,要讓每一個人力資源都成為人力資本。

      事實上,企業裁員降薪對提升社會整體消費能力是有巨大影響的,近期日本、澳門和臺灣等地政府開始以不同形式向公民發放現金,以促進消費。但是照中國目前的狀況,這種形式這樣大規模的做法是不太可能的,所以在危機當前的環境下,我們所有企業都應結合自身能力承擔起這種社會責任,一方面持續地招攬、培養有價值有潛力的人才,另一方面加強組織治理力度,合并沒必要部門,優化工作流程,控制運營成本,激勵并留住有用的人才,方有可能走上可持續發展的軌道。迅雷、騰訊、阿里巴巴等IT企業逆勢招聘大量人才的做法是值得肯定的,人才是企業最大的資本,挺過這個冬天,它的好處必然就會顯現出來。

      中小企業如果擁有健康的資金鏈條,能夠在產品、營銷和渠道管理上有效創新,并且有一個高效運作的組織機構,那么這個冬天其實并不寒冷,相反,還可能有更美好的風景。

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