外銷服企做內銷：緣何屢屢遭遇失敗？
隨著中國經濟改革的發展，國內良好的投資環境，低廉的勞動力成本，創造了出口加工產業獨特的優勢，在內衣行業也培育了大批出口外銷的巨頭。“MADEINCHINA”的內衣產品如今暢銷全世界各地。一些外銷工廠，生產員工動輒幾千名，遠較內銷企業人數為多，實力自然非同小可。
筆者近期致力于研究外銷企業進入內銷市場的品牌案例，經過深入調研分析，發現一個奇怪的現象：外銷型企業轉型做內銷市場，目前成功的例子實屬不多。一些在外銷市場叱咤風云的企業家們，在內銷市場卻連連碰壁，舉步艱難，原因何在？
這里，我們先探究一下外銷企業轉型做內銷的原因。
一、很多企業在外銷過程中出現了危機。
通常外銷型企業的特點是：產能較大、生產能力較強，有較長期的比較穩定客源。但隨著競爭對手不斷增多，很多企業的經營漸漸出現了危機。因為某些原因使得客戶流失，特別是大客戶失去以后，企業就面臨著大減產、設備閑置、大規模裁員甚至倒閉的危險。在這種情況下，企業不得不把眼光投向國內市場，以維持企業的正常經營。
二、外銷市場競爭的加劇。
內衣加工業屬于典型的勞動密集型產業，中國企業的最大優勢是低廉的勞動力成本。但隨著其他第三世界國家內衣生產加工能力的逐漸增強，以及國內越來越多的內衣加工廠的涌現，外銷利潤在競爭中已經變得越來越薄，通常賺的都是一點點很可憐的加工費。而且，遇上一些條件苛刻的大客戶，或者在不能按時交貨的情況下，常常還會得不償失。而內銷相對而言，利潤則要高出許多，這正是很多外銷企業轉型做內銷的重要原因。
三、創品牌因素。
有些企業老板轉型做內銷是真心想做大品牌，有些老板則純粹是為了打造個人名聲。一些企業老板做外銷已經賺夠了，但覺得一直是“洋打工”，為別人做嫁衣，心理難免不痛快，希望打造一個品牌作為自己的面子工程。有的企業則是在外銷過程中完成了資金和技術的積累，覺得創造自有品牌的時機已到，所以從企業長遠發展的角度出發，到內銷市場中來創造屬于自己的品牌。
四、增強企業抗風險能力。
也有很多企業則是想外銷、內銷市場一起做，以增強企業抗風險的能力，為日后企業的發展壯大鋪路，以后哪邊市場形勢好就把主要精力投向哪邊。所以，有些外銷企業會逐漸把部分精力轉移到內銷上來，先積累一些內銷經驗，在外銷形勢不好的時候能使得企業順利向內銷市場轉型。
這些是外銷企業進入內銷市場的主要原因，下面我們先來看看一個外銷企業失敗的典型例子。
深圳某外銷企業，成立于1993年，由200多臺車位開始，業務不斷發展壯大，到2000年已經擁有三個分廠，員工2000多人，主要承接歐洲、美國、加拿大等地的加工單，年出口銷售額逾2億人民幣；2002年3月，該公司推出自有內銷品牌“A”，價格定位與深圳“芬怡”品牌相仿，渠道定位則以大中商場為主；進入市場初期，老板是對內銷市場志在必得，決心很大，并放言“我可以用五年外銷的所有利潤來支持A品牌的發展”。為了構筑強大的營銷體系，該老板高薪聘請了一名成功操作過化妝品行業的職業經理人來操盤，在全國設立了十個辦事處，準備將A品牌強勢推入市場。結果大半年后，全國十個辦事處總共只開拓了共18個商場網點，而各辦事處所產生的各項費用則是一筆不菲的數字。老板于是聽從朋友的意見，毅然撤消了所有辦事處，將品牌定位重新調整，價格降低了30%，并采用省級總代理的模式操作。而先前那名職業經理人也因業績不佳引咎辭職。老板重新從南海鹽步某大廠挖來一名營銷經理負責全國銷售。
省級代理模式前期收到了一定效果，十多個省份的代理商相繼簽定下來，但到2002年7月，問題再次徹底暴露，全國各地的退貨紛紛涌向公司；因為產品到了代理商和終端商手上，很難再進一步推向消費者，終端商紛紛向代理商退貨，代理商便退回廠家；而公司由于錯誤地估計市場形勢，不停的生產產品，導致了大量庫存積壓，占用大量資金。由于市場仍然沒有徹底打開，出現這些問題后，該公司又前前后后換了幾批職業經理，每換一人就會對營銷政策進行一系列調整，折騰了一年多后，倍感疲憊的老板，于2004年上半年，將品牌連同所有貨品低價賣給了另外一家內衣公司，在總共虧損兩千多萬人民幣后，該公司黯然退出內銷市場。當年“用五年的利潤養內銷”的豪言壯語再也說不出口。
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- 確定
