中小型企業在資金、管理、人力等方面都無法與大型企業相比，那么在激烈的市場競爭中，中小型企業當如何拓展渠道，又當如何修正前進中的錯誤實現突破呢？雖然不同行業的中小企業差異很大，但在渠道領域卻有著驚人的相似性——畢竟，隔行不隔理。

　　認識自己，至關重要！

　　案例：一家飲料企業，年銷售額僅300余萬，業務員共10人，但是該企業的王老板卻喜歡比貓畫虎的按照娃哈哈、統一等優秀企業的方式進行渠道布陣，動輒更換經銷商、嫌棄中小終端發展大型KA，幾年下來銷售額不升反降，企業逐漸走入低谷。

　　診斷：俗話講，沒有金剛鉆，就甭攬瓷器活！在企業發展過程中，每位老板都應認真對企業的情況進行正確審視。在企業各方面還處于初級階段的時候，企業家首先應該擺正心態，把生存放到企業目標的首位來看待。寶潔也好、可口可樂也好，這些企業各方面確實非常優秀，但各位應當看到，是數十年乃至上百年的艱辛歷程才成就了他們今天的輝煌地位。他們對于渠道的把控已經到了相當純熟的地步，同時也有足夠的資本去遏制渠道，比如強大的品牌力、充足的現金流、系統的人力結構等等。

　　拿案例中的飲料企業來講，無論是資金充裕度還是人力資本都極其微弱，在這種情況下，該企業首先就應當看清自己的品牌力及市場運做水準，并結合市場情況去扎實的鞏固渠道。試問，在質量不過關、品牌不過硬的情況下任意對經銷商進行更換，那么還有誰會代理你的產品呢？在娃哈哈、統一、可口可樂等品牌雄居終端的時候又怎會輪到你搶占消費者的心智？盲目效仿大企業的做法無異于螳臂當車，銷量下降也就成了理所當然。所以，各位中小企業家要切記，有多大勁就辦多大事，萬不可盲目跟風效仿！

　　聚焦市場，依托樣板市場逐漸放大

　　案例：一家鞋業公司，整體規模不足1000萬，但是市場布局卻遍布全國23個省，其中某業務員一人便負責55個縣市級市場，在基本無市場維護的情況下，該企業的產品始終處于半死不活的狀態，企業發展止步不前。

　　診斷：中小企業始終都處于弱勢地位，為了尋求安全感，中小企業就需要用更大的市場來使自己感　　到滿足。而也正是這種“不要把雞蛋放在一個籃子里”的劣根性阻撓著中小企業的進步。其實，真正的安全感源于市場地位，只有區域市場得到了穩固才能贏得對手的尊敬。世界五百強之首的沃爾瑪雖然在全球攻城掠地，但是真正維系其利潤的卻是美國市場；趵突泉始終捍衛著濟南啤酒市場的霸主地位，這使得國內啤酒王者青島啤酒也不能小視；而深圳金威也依靠著強有力的區域市場在抵抗青島啤酒。試想，如果連一塊根據地都沒有，當青島啤酒這樣的行業大鱷一旦來臨，那么中小啤酒企業還不是馬上面臨崩盤嗎？

　　中小企業的生存之道就是先建立樣板市場，然后對樣板市場進行復制，最終把樣板市場連成片，形成鐵板一塊。華龍為什么能夠成功？首先就在于華龍有效的建立了戰略區域市場。河北邢臺起家的華龍面業最初便穩固了河北市場本身，而并沒有像很多企業那樣采用布局全國的盲目行動。正是因為這樣的務實，所以河北的二、三線市場被很快的夯實，有效的占領了農村市場的制高點，同時，建立了成功的樣板市場，最終帶動了各地商家的代理熱情，實現了以點帶面營銷目的。

　　中小型企業本身不具備大型名牌企業的規模與實力，在人才、物流、資金、生產規模等方面遠遠不足，如果一旦進行全國性的招商，莫說由于各方面的脫節造成了招商的失敗，即使僥幸成功了，就單憑企業微薄的實力又能夠有效的對全國性市場進行控制管理嗎？又能對經銷商進行及時的供貨嗎？很可能在某一個方面照顧不到就導致了全盤的失敗。所以，中小型企業應該認清自身資源的現狀，有效的對現有資源進行整合，一步一步的走。從區域到全國是一艱辛又漫長個過程，從無形到有形也是個過程，從知名到心中首選更是一個過程。都看到可口可樂隨處可見，但更得知道可口可樂已經有了百歲高齡。

　　在這里我建議各中小企業：

　　首先，建立樣板市場，以縣為基本單位，一個鄉鎮一個鄉鎮的布局，然后成為縣城的王者。

　　然后，將各個縣城進行拼圖，形成區域鐵板市場。

　　再后，重復前兩個步驟，發展更多縣，鑄造更多鐵板，最終成為省級王者。

　　渠道發展需要聚焦，區域老大有著無與倫比的的生存基礎，當一個中小企業能夠對區域市場形成絕對壟斷的時候那么他也將不再是弱者，君不見齊魯金店，僅一個店面卻超越了濟南所有珠寶品牌銷售額總和的幾倍，這是何等的實力與霸氣！而中小企業渠道拓展的奧妙也正在于此！

　　如何防止惡性竄貨

　　案例：某服裝公司把握住了時代機遇，借助中央級媒體在全國范圍進行了成功的招商。但由于該公司對價格體系把控不嚴，致使竄貨現象時有發生，幾年下來經銷商怨聲載道，品牌受到惡性破壞，企業最終走向衰敗。

　　診斷：只要有流通，就有竄貨！可以講，竄貨運用得好，可以成為渠道拓展的加速器；但若運用不當，演變為惡性竄貨，那么將會危機企業生命。一般來講，筆者不鼓勵竄貨，畢竟大多數中小企業無高手來運做市場，一旦出現竄貨現象往往不可收拾。但是，一旦竄貨現象已經發生，那么又當如何處置呢？

　　第一，自我控制。麻雀雖小，五臟卻應俱全。作為中小企業來講，企業要建立規范的市場準則，同時渠道應由銷售部全權負責，其他部門不得參與。明晰了責權關系后，即使企業總經理親自要貨，也須由銷售部門按章法辦事，企業維護了產品的價格統一，在一定程度上就堵住了源自企業自身的竄貨源頭。