服裝行業品牌聯盟：逆勢轉型不容易

　　如何進行結構性調整成為共同的思考方向，其中，品牌化運作是眾多話題中的焦點，這充分體現了業界對于原來以出口加工貿易性為主導的反思，對于內需市場的重視、對于未來競爭的判斷。

　　然而，對于中國服裝行業來說，大量的企業原來處于無品牌狀態，即使有的企業曾經嘗試做品牌，但也只是有品牌之名、無品牌之實。在沒有充分準備的情況下，企業轉型障礙重重。我為服裝企業老板講課時，不止一次聽到這樣的聲音：“我們真的已經認識到品牌運作的重要了，但有心無力，無從下手啊。”

　　比如：品牌運作的經驗與人力資源匱乏;渠道與終端資源奇缺，渠道建設又是成本高見效慢的過程;品牌起步階段沒有規模優勢，缺乏品牌競爭的基本能力。這些障礙如果找不到解決策略，品牌之夢對于服裝企業，尤其是中小服裝企業來說，無異于鏡中月水中花。

　　戰略確立之后，策略就是成敗的關鍵。在對中國服裝業進行再研究之后，上海戰國策提出了“升級產業集群，打造品牌聯盟”的解決方案，以期助中小服裝企業快速走上品牌之路。

　　尋找產業集群模式中的“休眠力量”

　　產業升級、打造品牌，看起缺乏基礎、困難重重，但如果認真研究中國服裝產業的特點，我們說能找到其中蘊藏著“休眠的力量”。

　　我國服裝產業日益向集群化發展，以長江三角洲、珠江三角洲、環渤海三角洲三大經濟圈為輻射中心，在服裝主產區廣東省、浙江省、江蘇省、山東省、福建省等地，圍繞著專業市場、出口優勢、龍頭企業形成了眾多以生產某類產品為主的區域產業集群。

　　杭州的女裝，寧波、溫州的男裝，晉江、石獅的休閑服，中山的休閑服，常熟的羽絨服等，都形成了完善的集聚產業鏈，這樣成規模的產業集群地，共計有一百多個。各產業集群的服裝總產量已占到全國服裝生產總量的70%以上，在企業早期的成長發展過程中，產業集群成為了企業的孵化器，是企業起步時的十分溫暖的小棉襖。

　　但是，隨著市場競爭的變化，原本溫暖的小棉襖，越來越成為限制企業正規化發展的束縛。主要體現在：

　　同質化競爭現象較為嚴重。集群中企業的合作關系多為利用一定規模的上游市場降低采購成本、利用統一專業市場降低交易成本、利用集群規模效應降低生產和管理成本，企業的戰略方向、發展思路、運營模式，出現了嚴重的同質性，產品、款式、產品定位、銷售策略、業務拓展模式等，都處處撞車，千軍萬馬走一條路，再寬的馬路也十分擁擠，。

　　競爭手段單一，利潤日趨微薄。集群式發展讓企業成本降低，物美價廉成為了企業早期快速成長的法寶，也是多年延用的唯一法寶，由于買方市場的形成，競爭壓力加大，不少集群地開始動用唯一的法寶進行“自殘式”價格競爭，企業陷入了微利或虧損的泥沼。

　　渠道建設十分脆弱，企業缺乏品牌出?？?。

　　我國服裝產業集群大多屬于專業市場依托型集群，即集群內企業主營同一種產品，并通過區域內或鄰近地區專業市場進行經營。這類集群占全部服裝產業集群的60%以上。長期以來，企業通過專業市場，走批發模式，與銷售商之間處于現款、現貨、現場交易的極度松散型關系。這樣的關系一度讓企業十分舒服，不去關心品牌與渠道的建設，更不用說終端建設了。

　　許多老板對此感慨萬分：“我們剛起步的品牌，自建渠道沒有實力，渠道招商卻沒有競爭力，這是最大的難題。”在看到這件小棉襖已經不合身的時候，我們不能簡單的一脫了之，而是要從這種模式背后去尋找積極的力量，并把這種力量放大，同時彌補最短的那塊板。

　　這些積極因素主要是：產業分工與合作，使域內產業朝著更專業、更靈活，企業間形成了有機的配套體系;完整、強大的供給能力、多選擇性的產業鏈也為集群內企業的差異化和創新能力打下了良好的基礎。同時，多年來形成的商脈與人脈，也使企業有了抱團突圍的合作基礎。

　　然而，這抱團如何才能抱得緊、抱得牢、抱得更有實效呢?

　　品牌聯盟是抱團突圍的最佳策略

　　其實，“抱團”一說多年前就在產業集群地很流行，也出現了一些措施，最常見的就是由政府或行業協會出面，組織企業集體參加展會;加大對產業集群地知名度的宣傳，打造“××服裝名鎮”等。

　　然而，展會的煙花散了，眾多小舢板還是沒有組成大軍艦，小品牌依然還是小品牌;名鎮的名氣大了，但企業的品牌建設、渠道建設依然難度很大，服裝畢竟不象茶葉、火腿那樣可以形成“原產地品牌”。

　　所謂抱團，不是簡單的“集結號”，而是資源的合理配置與整合，以達到最大化的發揮能量。

　　在分析了產業集群地企業的特點與困境之后，我們認為，打造品牌聯盟，是對產業集群模式這件小棉襖最好的改造升級策略。

　　所謂品牌聯盟，就是選擇產業集群地有品牌運作目標與相當實力的企業為成員，通過市場細分、品牌錯位經營、聯盟內的合理分工，形成同質化與競爭沖突最小化、協作與互補最大化的聯合體，形成差異化競合的規模優勢，在此基礎上，共同進行渠道開發、終端建設，快速建立自營或代理網點，促進“品牌群”的快速推進。