內外貿并重是今后的大勢所趨，而出口轉內銷的過程中，品牌建設是長期工程，渠道建設更是重中之重。時至今日，外銷形勢依舊嚴峻，歐美等海外訂單顯著減少，企業經濟效益逐漸下滑，為了尋求新的生存條件，不少開拓國外市場的企業紛紛轉戰國內市場。

    內銷市場容量有多大？連相關的市場專家都無法給予權威的數據。安踏總裁丁志忠曾多次對外表示，“外銷的國產鞋市場無非是東歐、南美，這些銷售量加起來沒有中國市場的大。”為了在這個“足夠大”的市場中分得一杯羹，那些中小企業以鄉鎮為據點逐步擴散，走上“農村包圍城市”路線，特別是搶占李寧、安踏、361度等運動品牌的一線城市以外的三四級市場，如東北、山東、山西、河北、陜西等北方市場及云南、貴州、廣西等西南市場。據經銷商表示：一條街上同時賣同種質地、不同品牌的鞋就有十幾家店面，因此競爭十分激烈。

    做外銷最大優勢是量大，款式少，適合規模生產。比如，外銷的生產過程中，多會采用lean（快速線），一般每個工人每天可以生產6到8雙；而內銷鞋的生產則完全不一樣，因為訂單的批量少款式多的特點，造成內銷鞋的生產效率遠達不到做外銷的標準。一般每人每天只能生產3到5雙。鞋業工人一般是以計件方式發放薪水，所以如果工廠還要保持同樣的利潤，勢必降低工人獎金，這會嚴重挫傷工人生產的積極性。

    大家都說東莞鞋的制造能力強，但很大程度上還是以oem為主，再進一步是odm，達到obm（品牌制造商）和ocm（通路制造商）的幾乎沒有。這就造成東莞的內銷鞋還是以外銷鞋的流行趨勢為主。但我們有沒有想過，其實流行本身就是一種陰謀？因為賣家要用流行的賣點，迫使人們不斷地進行消費。而在這一點上，東莞的制鞋業明顯不足，因為大多數的廠家在內銷鞋的生產過程中，流行趨勢是仿照國外的，生產的材料也大多是加工外銷鞋的料件，所以得不到國內消費者的認可。

    外貿訂單動輒百萬的誘惑使得以前很多外貿企業不愿接受國內小單，因為大訂單具有小訂單不具備的規模效益，而且小訂單讓企業掙得也少，于是外貿企業養成財大氣粗的習慣，提起國內幾千幾萬的訂單都不屑一顧。但是，小而散卻是內銷的特點，企業看起來龐大的銷售規模都是靠著無數經銷商分散的小訂單堆積起來的。外貿企業如果想在國內動輒接受百萬以上的訂單，等待他們的只會是失望。要做國內市場，企業必須認識到這樣的現實，企業也只有拿到了幾千幾萬的小訂單才有可能拿到大訂單。

    外貿企業中，領導團隊的慣性思維是開發國內市場的首要障礙，不剔除這種外貿經驗主義對領導團隊的影響而盲目開發國內市場是不可能成功的。所以，思想轉型是外貿企業團隊轉型的第一要務。思想轉型不是簡簡單單一句話的問題，而是對自己、對市場、對對手重新認識的一個過程。

    所以說，競爭同質化，品牌運作費高昂，鞋企內心浮躁這些“絆腳石”是鞋企急需要清理的。

    發展內銷，也是應對國鞋行業越來越嚴重的貿易壁壘的好辦法。憑借強勢的品牌和研發技術、與有渠道鞋企聯手、全方位拓展銷售渠。但是讓眾多企業疑惑的是高額的品牌運作費用。做出口市場只需體現工廠的特性，而內銷市場則必須體現品牌的特性。在國內樹立一個鞋服品牌至少需要花費7000萬元。除此之外，品牌樹立起來以后還需要繼續投入加以維持，往往要超出對手投資的范圍。