筆者曾就職于廣東一家私營服裝企業y公司。公司成立于1996年，主營休閑服裝，原來一直從事服裝批發銷售，業績平平。從2002年開始，公司確立了走品牌路線，并且確立了從批發到代理制的營銷策略的轉型，把廣東與海南兩區實行加盟與自營，其他大區實行省級代理下的加盟制。具體操作為：在廣州、東莞、深圳設立自營店與旗艦店，重點突出公司的品牌形象與專賣店形象；廣東區的其他城市實行單店加盟。大區每個省級城市選擇一家有實力有品牌經營意識的代理商，再在其負責的區域選擇一、二級城市的加盟商，已此逐步在全國建立各終端銷售渠道。

　　在轉型的初期，公司決策層重點抓產品開發與渠道建設。由于決策正確，在2002年，也就是公司從批發到代理制轉型的第一年，獲得了空前的成功。在產品開發上，公司聘請獲得廣東省十佳設計師進行全盤設計操作。在2002年夏天，開發出的針織與絨線面料格仔系列。新產品一上市，便獲得了代理商的認同以及消費者的廣泛青睞，產品供不應求。以致于工廠不得不加班加點進行生產，以滿足市場的需求。公司開發的格仔系列，獲得巨大經濟效益，也引得其競爭對手相應效仿，全部開發格仔系列。

　　產品的開發成功，使公司的加盟商與代理商賺得盆滿缽滿。各代理商的開店擴張的情緒高漲，也吸引著眾多的持幣觀望的新代理商加盟。在半年多的時間，公司的單店已達2百多家，除甘肅、寧夏、西藏、新疆等幾個較偏遠的區域，市場是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年銷售額達1億多元。

　　在轉型的第一年，即獲得如此的效益，大大地超出了經營者的意料，也更加堅定了其走品牌路線，搞特許經營做強做大的決心。在2003年初，公司擴大了生產線，全資收購了當地另一家瀕臨倒閉的服裝廠。員工在生產高峰期已達1000多人。為進一步提升品牌的形象，公司又花巨資聘請了香港當紅影視歌三棲明星某小姐做其形象代言人，并整合了各種資源以圖謀取得更大的發展空間。剛開始時，因為進行了品牌代言人的操作。其品牌代言人的青春、時尚的特點與公司的產品風格十分吻合，加之該代言人知名度較高，深受時尚一族的年輕男女的喜愛。所以這一消費群體其消費習慣也產生一種“愛屋及烏”的影響，因為喜愛該明星，所以，也喜愛該明星代言的品牌服裝。市場上不管是消費者，還是加盟商反映都十分強烈，公司的市場部每天接待的加盟咨詢電話都有七八個。所以，公司在選擇代言人的問題可以說是獲得空前的成功。

　　但是，當y企業開始營銷模式轉變的第二年春，卻發現生存環境并不十分理想。現今的休閑服裝市場競爭十分激烈。因為這個行業的進入門檻極低，新的加入者容易進入。另外，許多當初與該公司同樣進行批發運作的服裝廠家，都紛紛轉型，進行品牌運作，走特許經營的路線。在市場競爭非常激烈的情況下，只要一家企業的操作模式取得成功，其他企業都紛紛效仿。你請明星代言，我也請明星代言，一時服裝行業的明星代言滿天飛。因此，在這種內外夾擊的情況下，公司并沒有在去年的基礎上得到一些突破。銷售業績在2003上半年是停止不前，在下半年銷售業績是呈直線下滑。針對情況，公司的經營者在經營決策上做出了巨大的努力，包括重金聘請職業經理人、進行資源重組、重金引進服裝界的知名設計師，進行服裝設計。在銷售渠道上再次進行改革。但這些措施，都因為其公司實施家族式的管理，帶來的負面影響，并沒有使公司在運作上風生水起，反而使公司陷入一種更深的僵局，在2003年全年的銷售額，出現負增長，公司也陷入一種虧本經營的局面。

　　因此，抱著事后進行反思的態度，筆者經過幾個月的觀察，對y公司的市場運作進行系統地分析，得出該公司市場操作失敗的原因：

　　1、產品開發不成熟：

　　公司在2002年的產品開發上，因為格仔系列的成功，而風生水起，在銷售額上取得巨大的成功。但在2003年，并沒有延伸其產品風格。加之，服裝設計師并沒有得到公司的重視，導致優秀設計人才的流失。可以說，2003年的春夏秋冬四季的產品開發，并沒有形成自己的風格，設計款式少（每季款式約在80---100款左右），各代理商訂貨并不踴躍，市場前景并不看好。在面料采購上，因為公司的資金周轉困難，面料采購時時有質量問題，這一點市場上消費者反應頗多。款式老化，雖有品牌代言人拉動市場的銷量。但總的來說，全年因為新產品開發的滯后，而嚴重影響產品的銷量，這是失敗之一。

　　2、管理機制混亂

　　公司實行的家族式管理。這一點，縱觀廣東的服裝企業都普遍存在此類現象。在企業的發展初期，如果實行家族式管理，便于集中人力、物力與財力。所以，在企業創建的前期，這類的管理模式還是有一定的優勢。但企業要想發展壯大，這種管理模式就存在著許多的弊端，也使許多的優秀人因為這種家族企業的管理模式束縛了手腳，無法施展個人的才能，最終會在企業實法實現自己的愿望，而導致人才流失。y公司在轉型后還是沿用家族式管理。在許多的重要職位，都由自己的親戚擔任職務。而這些人因為沒有系統的營銷理念與思想，只考慮本部門的利益，從而使公司在整個運作上，存在相互推諉責任的現象。信息溝通不暢，使一些本該及早解決的問題得到有效解決，從而影響公司的整體形象，導致代理商與加盟商對公司信心不足。這是失敗原因之二。