成長于九十年代，發展在二十一世紀的經銷商們，經過十多二十年的積累，無論是資金還是經驗都有了一定的厚度；網絡覆蓋、管理能力、人力資源、社會關系也有了一定的深度。于是，很多經銷商朋友開始思想進行業務擴張，有的是因為廠家的壓力所逼迫，在與廠家對壘和博弈的過程中學會了要進行業務擴張，有的則是因為事業成長快速有錢后心里膨脹。無論這擴張是理性也好，感性也好，反正，業務擴張是正常現象。

    但擴張過程中，極少數經銷商是經過理性論證的，也沒有什么理論指導，大部分靠感覺，想當然地擴張，在擴張中難免走進誤區。常見的誤區有：

    誤區一：多元化擴張

    多元化發展是很多經銷商都在走或想走的路子，見過很多經銷商陸陸續續進入其他行業發展，例如進入物流、服務、制造、加盟連鎖經營，更多的是進入股票市場和進入房地產市場。

    深圳有一家經營快消品的經銷商，在1998年底開始從事經銷業務，經過十年的奮斗，目前已經成為洗滌用品單一品牌銷量全國數一數二的經銷商。每年單一品牌銷售量約為5個億，相當于一家中型廠家產品銷售額。由于其業務發展迅猛，于是，自我感覺自己什么都能干，而且還覺得自己什么都應該能夠干好。于是，從2004年開始，業務開始迅速擴張，從物流、印刷、足浴、房地產、煤礦到洗衣粉制造。但不到兩年時間，他所擴張的業務均以失敗告終，最終還是走回老路，剩下只有洗衣粉制造廠，生產洗滌用品。但生產洗滌用品還是碰到難以想象的困難，一山不知一山高；行行有訣竅，門門有秘密。現在，剛好又是碰上行業不太景氣，市場競爭越加激烈，市場拓展更是難上加難。

    點評：大部分經銷商都想多元化發展，但很少考慮過自己對行業的熟識程度，了解的程度有多深，只是大概知道一下毛利率就貿然進入，這是其一；其二是沒有對自己的資源配置進行衡量，資源是否能夠適應多元化發展。例如；人力資源、管理模式、渠道資源。其三還要看行業是在上升還是下降，是集中階段還是在成長階段。我深圳有一位朋友他每次擴張一項業務，他首先是把這方面的人才網羅好，然后深入行業調查，包括行業的盈利率、進入市場的成功要素、市場難度、行業集中度、行業前幾位的銷售狀況等。所以，我這位朋友在五個業務范疇上都做得很不錯。

    誤區二：向外圍擴張

    經銷商都喜歡地盤大，最好就是簽訂一個全國經銷范圍。我在一家公司任營銷老總的時候，老板專門點名要求一位經銷商做我們產品的其中一個品牌的品類的全國總代理，老板的想法是這個經銷商很有實力，不能讓給競爭對手。我當時反問老板：如果這位經銷商能做全國市場，那我們還需要在全國東西南北中去開設分廠嗎？再說生活用紙的運輸成本又很昂貴，不像其他輕便型產品，一般覆蓋范圍半徑在500公里以內，否則就不可能有價格競爭力。不過，后來我聽說在我離開這家公司后，老板還是要求下面的營銷人員與這位經銷商簽了一個全國經銷合同。不過兩年過去，營銷人員都發現這是一個無用合同，原因是這位經銷商是利用這個合同來做其它品牌產品銷售，用來低價竄貨。圖大是人的本性，可現實是我們對市場的要求已經不是過去那種粗放式的總代理型能夠做好的，市場只有通過精耕細作才能得到有效的拓展。

    廣州有一家經銷生活用紙的企業，最早靠全國批發生活用紙起家，經歷了十多年的發展，相繼在廣東的深圳、佛山、肇慶、韶關、汕頭和湖南的長沙、湖北的武漢、福建的廈門以及江西的南昌開起了辦事處。