為什么電腦公司長不大？

    為什么波音不做發動機？

    為什么中石油要做酒店？

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    這些令人費解的現象都和企業的戰略分不開，和企業的價值鏈選擇有關。

    在企業的經營活動中，并不是每個經營環節都創造價值或者具有比較優勢。企業所創造的價值和比較優勢，實際上是來自于企業價值鏈上某些特定環節的價值活動，這些真正創造價值的、具有比較優勢的經營活動，才是最有價值的戰略環節。要保持企業在行業內的核心競爭優勢，關鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優勢，尤其是價值鏈的戰略性環節的競爭優勢。

    一、為什么電腦公司長不大？

    當前，正值電腦行業大變革、大發展的時代，但你會發現，很多將產業鏈做全的電腦公司都長不大，而那些少有的大公司大多是選擇產業鏈上的細分環節。比如，微軟只做軟件，英特爾只做CPU，富士康只做電腦零配件，而戴爾只做電腦組裝，這些電腦公司都對自己的價值鏈進行了選擇和細分。

    通常情況下，一個產業的成熟度越高、各項職能越完善，企業就越傾向于做價值鏈的減法，將那些并非是企業優勢、又會過多消耗資源的價值鏈環節剝離出去，向外尋求職能服務以節約成本與提高效率。電腦行業顯然是一個成熟度極高的產業，其鏈條上的各項職能都已經趨于完善，因此無論是行業內的大公司還是剛剛涉足的小企業，選擇進行價值鏈的減法都是明智之舉。

    以戴爾公司為例，其開始進入電腦業時，整個產業的發展已經相當成熟：產品相似度高，顧客的購買轉換成本低。如何能在如此激烈的競爭中取得自己的一席之地，是戴爾公司要解決的首要問題。戴爾公司注意到，經過多年的市場培育，電腦消費者早已不再對產品技術、性能一無所知，聽任廣告推銷才決定購買意愿，而是對產品有著更高、更個性化的需求。有了這一認識，戴爾公司將價值鏈鎖定在電腦的最終組裝和銷售環節上，將電腦配件的生產、甚至是主板的次級組裝都外包出去，通過對電腦最終組裝環節的控制來滿足客戶對電腦購買的不同需求。同時，戴爾采取的“直銷模式”省略了價值鏈的中間商環節，不僅創造了比競爭對手更為低廉的成本，更取得了與供應商關系的主動權，極大地提高了戴爾的競爭優勢。

    戴爾公司雖然只選取了價值鏈的部分環節進行發展，但卻通過對電腦的最終組裝和銷售環節的把握實現了對整個價值鏈的控制。對于戴爾來說，表面上是放棄了價值鏈上的某些利潤環節，但實際上卻是通過戰略選擇實現了企業資源優勢與行業環境的最佳結合。

    聯想作為電腦公司有著過長的價值鏈，正是基于中國電腦行業初期發展尚不完善的原因而形成的，而聯想若要進一步躋身世界頂級電腦企業的行列，進行價值鏈的簡化是一個必然選擇。因為你不能指望依靠“大而全”卻缺乏核心競爭優勢的價值鏈，去和別人的集中優勢相抗衡。