我本人反對咨詢公司在接觸客戶、服務客戶的初期階段，建議客戶砍掉什么產品，或聚焦某單一產品。這是一種極端不負責任的做法。

　　毋庸置疑，對品牌實施理想的戰略定位的前提就是企業要有相對單純的產品線，甚至單一產品、單一品項。但，在現實的中國企業里，尤其是食品飲料行業里，這樣的單純基本不存在。所以，有些咨詢公司合作的一開始就建議企業開發新產品或砍產品。

　　這類建議，極為不妥。

　　舉兩個案例，一個是國外的寶潔，一個是國內的娃哈哈。

　　謹小慎微的產品決策，未免失敗

　　寶潔現在成功的產品基本占據了中國個人日化類產品大壁江山的市場，成功的產品有上百個，似乎在告訴我們，成功的產品也不難塑造嘛，看看寶潔一個海飛絲就有6、7類型的細分產品讓你選擇。其實，在寶潔大品牌繁榮的背后，是艱難的成長歷程。潤妍、激爽，這兩個似乎還在眼前的案例，都投入了巨額資金在推廣，結果是失敗。我們曾看到一份寶潔的內部資料，在亞太地區新品成功率是25%，也就是說只有1/4的新品最終留在了貨架上。

　　百年企業寶潔一向是以市場研究、消費者研究的科學性與系統性而著稱，一個新品通常要研究3~4年才會被推出市場。即使這樣，還不可避免有失誤，況且剛剛接觸的第三方咨詢公司，哪有資格建議客戶聚焦并不確定有市場前景的新產品？

　　粗枝大葉的新品開發，也能成功

　　娃哈哈的強大，一方面是因為它開創了聯銷體，將企業和渠道利益捆綁起來，終端滲透到了中國市場的毛細血管中；另一方面就是常常被忽略的產品開發理念。娃哈哈每個財季都會推出30個左右的新品，當然這30多個也不是胡亂創意產生的，而是根據企業所掌握的信息所開發的。這種“快+多”的產品開發策略，使娃哈哈沒有錯過任何一個可能產生巨大市場回報的品類。在這種產品策略之下，就無意“撞”上了起家功臣之一的八寶粥和上百億規模的營養快線。

　　當然，娃哈哈這種產品開發策略需要一定的企業實力，并非最完美的產品開發策略，現在，企業也有意識地去做些前瞻性的研究，保證開發新品的準確性，由無意去撞，到最后精確開發。近期，娃哈哈成立“娃哈哈研究院”就是轉變的開始。

　　如果在推出幾十個產品的時候，宗慶后猶豫是采用“快+多”、還是聽取咨詢公司推出一款全新的產品的時候，說不定就會錯過百億元的單品營養快線的推出。

　　深入合作，才有資格動產品

　　通過兩個極端的案例，我們發現，謹小慎微會出錯、粗枝大葉也會出錯，但也會成功。一切沒有定論。尤其是變化快速、未來不可預測的快消品市場。

　　但，有一點是肯定的：合作初始階段，由咨詢公司提出砍產品或聚焦一個新產品，是不合適的，這里面也充滿了瞎子指路的風險。企業的命運，也不是這樣“被決定”出來的。

　　理想的動產品線的時機是雙方合作的深入，彼此信息的對等掌握。咨詢公司通過企業內、外的必要充分調研，了解到了企業發家之本的源動力，是哪些產品、哪幾個品項，有什么共通的屬性特點；企業家業通過和咨詢公司的專家溝通，了解到多產品的戰略性缺陷、并深刻認識到自己之前為什么成功，以及對成功模式的轉變性認識。此時，才是建議客戶推出延續成功的新產品或產品線聚焦的時候。