近年來，從震驚全球的美國安然丑聞，到中航油投資金融衍生品失敗；從巴林銀行瞬間的轟然崩塌，到國內央企套期保值的屢屢巨虧，慘痛的歷史已經一次次給世人敲響了警鐘。面對瞬息萬變的經濟環境所帶來的挑戰，如何有效地降低企業的經營風險，已經成為中國的企業家和行業監管者長久思考的問題。

　　為此，行業監管部門首先發力，選擇企業內部控制作為風險管控的重要手段。2008年，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布了《企業內部控制基礎規范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必須建立企業內部控制體系；對內部控制的要求在國有企業及其其它類型企業中逐步推進。在這樣的政策要求之下，我國的服裝企業當然不能置身其外。

　　在和一些企業家的溝通交流中，筆者了解到，很多的企業經營者仍將內部控制體系的建設，僅僅視為滿足監管部門管控需要的一項工作。但是，筆者認為：無論是從我國服裝行業的現狀，還是從我國服裝企業的實際需求，內部控制體系的建設都將是我國服裝企業實現管理提升的新契機。我國的服裝企業，在滿足相應的監管需要的同時，通過內控體系建設的項目，完全可以為企業自身提供更多深層次的價值，獲得管理能力的全方位提升，實現真正的內部能力成長，保證企業的長期穩定發展，進而滿足企業家對于有效地降低企業經營風險的訴求。

　　我國的服裝企業受到經濟環境變化的影響，面臨著戰略轉型和產業轉型，企業的運營風險客觀上相應增大，因而對企業風險管理也提出了新的要求。就外部市場來看，服裝行業遇到了前所未有的供需狀況變化，這使得企業必須積極應對才能生存下來；就企業內部經營來看，很多企業經歷了一段時間的快速發展之后，積累了很多突出的矛盾和問題，重要的業務環節也存在著大量潛在的風險，而且對于追求規模經濟的服裝企業來說，也面臨著管控模式不斷優化的挑戰。因而，我國的服裝企業需要高度重視企業所面臨的戰略風險、經營風險，在戰略層面、內部管理領域進行適時地調整，而內部控制和風險管理將有效地幫助企業降低風險、安度難關。

　　而且，深受經濟周期影響的我國服裝企業，也應該在本輪經濟大調整中勤修內功。雖然不同的企業在這場經濟危機面前所受到的影響程度是不同的、所面臨的問題也是不同的，但是由于未來我國產業結構調整的可預期性，以及這次世界經濟危機發展的不確定性，都將深刻的改變我國的服裝行業。因此，我國的服裝企業也必須以生存為前提，在大調整中不斷地提高自身的風險應對能力，以保證企業長期、穩定地發展。

　　基于對于我國服裝企業現狀的分析，結合長期以來對于企業內部控制的關注和理解、大量項目實施中的積累和認識，筆者建議：在本輪全球經濟調整中深受影響的我國服裝企業，為實現內部管理能力的全面提升，內控體系建設更應該遵循“以企業戰略為導向、以風險控制為核心、以管理提升為目標”的實施原則：

　　1、以企業戰略為導向：內部控制體系建設，不僅不能游離于企業的戰略之外，而且應該是在企業戰略的指導下，以企業的發展目標、發展階段、戰略實施路徑等為參考依據，在全面系統構建內控體系的同時，合理選擇重點的模塊進行深入實施，從而保證內控體系的適應性和針對性。

　　2、以風險控制為核心：無論是《薩班斯法案》、COSO框架，還是《企業內部控制基本規范》，風險控制都是核心目標所在。實施全面的風險控制是內控體系建設的關鍵，貫穿項目實施的全程。

　　3、以管理提升為目標：依托內控體系的建設，從橫向和縱向的管控需要出發，完善企業的組織架構。通過管理制度、管理流程體系的重新構建，以科學化的管理手段提升企業的運營效率，進而實現管理能力的全面提升。

　　依照上述的原則，在企業內部控制體系建設的實施過程中可以分五個階段：

　　第一階段：企業戰略的梳理：通過企業戰略的梳理與識別，明確企業的發展方向與業務特點，以此為基礎可以進一步明確企業戰略對于內控建設的要求；針對企業的發展訴求，以及產品特點，確定企業經營風險的主要類別，進行針對性的設計與規劃。

　　第二階段：企業運營環境的分析：根據內部控制體系的需要，通過資料研讀、人員訪談、問卷調研、跟蹤分析等各種方式，以核心產品、關鍵業務模塊為重點對現有的內部管理體系進行全面系統的評估分析，明確企業經營現階段的經營管理現狀，匯總企業經營風險的分布情況，確定內部控制體系建設重點。

　　第三階段：內部控制體系的設計：以企業戰略為指導、以運營環境的分析評估結果為基礎，圍繞內部控制框架的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面的具體要求，設計公司級的內部控制體系。