從4年前創業時的12個人，到今天已經擁有560多名員工、兩個主力品牌的“母體”，粉藍團隊一直以來都是一個“懷抱夢想，踏實努力”的團隊。從代理商到品牌商的角色轉換，10年來的心路歷程告訴自己：有夢想就有翅膀，起飛總從低處開始！有很多代理商遠遠強于我當年初做代理的狀態———最多的時候經營27家直營店，有30多個客戶———而現在有很多很多代理商遠遠超過這個水平。做了6年代理商，4年品牌商，我深深了解代理商經營中的一些艱難，也嘗到了品牌商的酸甜苦辣。所以，我可以代表代理商理解品牌，也能夠代表品牌商理解代理商，也試圖探討尋找一種更好的模式取得代理商和品牌商的共贏。

  11年前，我義無反顧地走上發展服裝事業這條路。2000年，我擁有了第一家真正屬于自己的專賣店。2006年5月，懷著創業的激情和夢想來到深圳；2007年經歷了艱難的發展時期。2008年全球金融危機帶來了一個充滿機遇與挑戰的特殊時期，這一年，粉藍啟動了媒體和展會相結合的品牌推廣戰略，順利度過了轉折時期，實現了全年152%的快速增長。2009年初，成立不到3年的粉藍決定參展CHIC，走出南方，面向全國。 

  隨著店鋪不斷增加，銷售業績的持續增長，一些成長中的問題也隨之出現。所以，從2009年開始，粉藍控制店鋪數量，放慢發展腳步，啟動3年提升計劃。一個品牌到了3年管理是一個瓶頸，所以2009年著力組建完善各個部門、理清理順各個流程，憑經驗流程辦事，重視人才的培養。2010年我們提出細節提升，包括產品設計的細節、店面形象的細節、營銷策略的細節等等。下一步，我們將通過設計創意、形象創意、營銷創新、管理創新達到進一步升級。

  品牌商與代理商的關系是我們一直想溝通的一件事?，F實情況是，代理商和品牌商之間缺乏理解、缺乏溝通，尤其是存在相互之間的防范。其實，對于大多數品牌商來講，全國的市場很大，一些品牌遠沒有能力做這么大的市場，一個公司要很好的發展一定要和代理商產生聯動。我自己也在反思，怎么與加盟商和代理商達成一種共識，讓加盟商看到品牌商不是一味的苛求，而品牌商也無法離開代理商。

  目前，粉藍在與加盟商共同成長方面，有這樣幾種合作模式。

  一種是正在探索的“合伙人計劃”模式：如果按照開一家店20萬元來計算，那么一個導購可以投資1萬塊錢成為我們的合伙人，他就是我們自己培養的品牌商。

  還有一種是聯合加盟的模式，我們在探討可不可以有三、五個非常優秀的客戶聯合加盟？聯合找品牌商談判，如果足夠優秀，這種談判是雙贏的。我們對大客戶計劃的認識，就是從直營開始、從跨區域開始、從聯合開始。

  品牌商要重視優秀客戶的選擇與潛力培養。一如當年我是一個毫無經驗、毫無實力的代理商，我很感謝當年的那個品牌，它在我沒錢、沒經驗的時候給我那么多的支持，所以我也一直在尋找真誠、努力、愿意全身心付出的潛力客戶，他們終究能成長為優秀客戶，優秀客戶也一定能成長為大客戶。

  從讀懂經濟走勢開始

  主題詞：稀缺、做高附加值、建立忠誠、西部機會、關注數據

  清華大學教授 韓秀云

  一定要把如何將自己打造成“稀缺”作為課題，才能獲得成功。現在固然有很多品牌，但最后能把自己打造成稀缺的品牌，將來的品牌價值才會大。

  對于服裝行業來講，現在國內外的經濟形勢左右著中國服裝業的發展，IMF剛做出一個預測，今年全球經濟有4.5%的增長，去年才1%。這對服裝行業是一個利好消息。中國經濟的三駕馬車當中，服裝產業屬于刺激消費這駕馬車中的范疇。所以我們一定要看物價指數，存款利率升，貸款利率就升，貸款利率升了你的利潤會不會減？要學會在動態中計算利潤率。

  對服裝行業帶來的重大影響因素中，一個是加息，一個是人民幣升值。金融危機爆發以后我做了大量調查，中國服裝行業貼牌企業遇到很大的難題，國外訂單不斷減少，自主品牌企業反而有生命力。他們到清華大學培訓，我問過他們，他們的利潤在30%左右。所以我們一定要做自主品牌，除了我們13億人口的市場以外，還有西方市場。

  一定要重視消費者對品牌的認知度，就是要培養顧客的忠誠度，他選上你以后再也不選別人，這個非常重要，無論品牌商和代理商都要做這一點。中國人富裕起來以后對奢侈品的需求越來越多，全世界所有的奢侈品看向中國，覺得中國的市場太巨大，包括豪車、名牌服裝。中國人的生活水平一旦提高以后，中產階級數量一旦提高以后，需要好品牌、好面料的人必然越來越多。所以服裝行業在金融海嘯之后一定要做好準備，做高附加值的服裝，規避人民幣升值的風險。

  2009年中國經濟已經走出了V形，今年是先高后低，中國經濟不會二次探底。兩天前開了一個“西部大開發”的會議，讓西部大開發帶動下一輪經濟的增長，大家的目光不要離開西部，西部有機會。