談出口轉內銷企業的組織轉型問題
最近兩年有很多出口型企業開始重視國內市場的開拓,一方面單純依賴國際市場有風險,而國內市場規模在快速成長,另一方面隨著企業的綜合實力不斷增長,企業本身也希望由低附加值的生產型企業向價值鏈的高端品牌型企業轉型。這種轉型從組織能力上來講,并非只是市場由國外轉到國內那么簡單,因為目前的中國企業外銷主要手段是貿易,即找到國際上的大客戶,進行訂單生產,企業把握的關鍵是保證產品的質量與交貨期;而內銷是要自身去開拓市場,從了解市場需求,針對性的設計產品,到建立渠道與銷售隊伍,做品牌傳播、管理終端,甚至提供維修配件等售后服務,是一個樂手向一個樂團的轉變,其本質是組織能力的全面升級。
既然是組織能上的全面升級,出口型企業向內銷轉型就不可能一觸而就,企業要做好長遠的規劃,明確在國內市場上企業要建立什么樣的核心競爭力,并聚焦企業的資源,專心打造這一核心競爭力,熟話說“好鋼用在刀刃上”。
我接觸過很多出口型企業,由于企業高管層自知不懂國內市場,就高薪聘請一位“業內高人”,并授權立即開拓全國市場,一年下來,結果與預期相差很遠,炒掉這個再換一個,以另一種思路再嘗試,一年之后虧的更慘。我們看企業問題出在哪里呢?一、對國內市場開拓的長期性思想準備不足,以出口型企業之前的經驗,一個大客戶就帶來銷售額的快速增長,一兩年企業就成規模,殊不知這是國際生產地區轉移的結果,并非企業自身營銷能力使然。而以這一預期定國內市場目標,定然是空中樓閣;二、對企業如何開拓國內市場無戰略性對策,使用試錯法來開拓全國市場,屬于典型的賭博型做法,不懂行業,甚至請的“高人”到底是不是真正的“高人”都不一定,企業輸的精光是早晚的事。要在國內市場成功,企業核心競爭力到底是在產品、渠道、品牌、還是銷售隊伍的執行力?企業對此沒有認識,試來試去,投資了不少,企業還在原點打轉,最終沒有積累一點能力。
那么究竟出口轉內銷企業到底該如何轉型呢?
一、要做好組織核心能力的規劃。企業要建立什么樣的國內營銷組織,首先要確定企業在國內市場的關鍵成功因素,以此為方向打造核心競爭力。比如格蘭仕在國內市場仍以低成本的生產能力稱雄,在終端格蘭仕就是價格低產品好啊,怎能沒有市場呢?而立白集團最初自己是不生產產品的,產品是委托加工,打造的核心競爭力在他的經銷商隊伍,企業與幾百家經銷商同心同德鐵板一塊,那在市場上怎能不打勝仗?遠東集團通過有效的銷售人員激勵政策,建立了一只在行業里極有競爭力的直銷隊伍,牢牢的把握終端用戶;天福茗茶通過開創性的建立連鎖專賣店,成就了在中國茶葉行業的龍頭地位。因此,要建立國內營銷組織,首先要明確組織建設的方向。
二、企業的高層要深入了解國內市場。外貿業務相對簡單,每一筆業務都能清楚的核算出利潤多少,因此出口型企業的老總有一點“養尊處優”,可能愿意與大客戶吃飯,但不愿意走訪終端市場(走訪終端市場多辛苦啊),因此企業老總就把希望主要寄托到請來的高人。其實,如果你不了解市場,你怎么可能知道什么樣的人是企業需要的呢?而從企業里邊挖過來的大多是執行層面的“高人”,這樣的人才是你制定戰略,他來有效執行的,你要求他幫你依據企業的實際情況來制定戰略,那是不現實的,其結果就是他會把在原來企業的做法照抄照搬,由于你是剛進入市場,而他所在的原來的企業已經是行業內的成熟企業了,其策略肯定不適用,失敗是不可避免的。
有些企業的老總由于不了解市場,甚至不了解營銷組織中市場人才與銷售人才的不同,請來的所謂“高人”其實只是個中層銷售人員的情況也大有人在。因此,如果準備開拓國內市場,企業老總一定要做好這樣的心理準備,那就是:你必須了解市場,市場的戰略可能有人來給你提出全面的分析及建議,但一定要你來拍板決策。
三、要建立一個樂隊而非僅僅找幾名樂手。前面我們談到了,這是一個全面的組織升級,組織職能可能需要增加:市場研究、產品研發、市場策略制定、品牌推廣、渠道管理、物流配送、售后服務、技術支持、零售終端管理、銷售隊伍招聘培訓以及日常管理等等,是一個龐大的團隊,因此企業最初就要規劃好未來組織的構架,包括組織結構、部門職能、核心崗位、業務流程、人才規劃等,然后逐一有步驟的去構建,這樣就如建房子,一層一層壘起來,最后是一個高樓大廈,很難想象,如果最初沒有圖紙,邊建邊修改,最后能出來什么樣。有了人才規劃,企業就可以有目的的引進各方面的專業人才,形成各種專業人才組合的團隊,通過有效的合作,達成市場目標。因此出口型企業要調整以前做外貿業務的經驗,不能再依靠幾名能拿大單的優秀業務員做起市場,選擇一批合適但比一定非常優秀的人才組成一個強有力的團隊。同樣在薪酬激勵方面,也要調整外貿業務中普遍采用的高個人激勵的薪酬政策,而要建設強調執行力的團隊文化。
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