中國的服裝品牌企業目前的營銷方式中，代理制還是占主要地位。代理商在傳統的供應鏈體系中擔任的是對品牌服裝企業的零售業務負責的角色，其與品牌企業的關系既互相依存，也相互博弈。

  博弈1 誰的庫存

  越來越多的服裝企業意識到，獨立地進行生產和銷售己經不能適應快速發展的市場和不斷變化的顧客需求，保持長遠競爭優勢的關鍵在于戰略伙伴關系的建立，把主要精力放在本企業的關鍵業務上，將非關鍵業務轉由優秀的其他企業完成。這樣形成一條從供應商到制造商再到分銷商和零售商的貫穿所有企業的供應鏈，通過優勢互補來獲得整體競爭優勢，從而達到雙贏的目的。因此，20世紀八十年代發展起來的供應鏈管理這種新的管理思想和管理方法日益成為關注的熱點。供應鏈管理體現出了全局性戰略管理、快速反應市場需求、高度柔性、低風險等優勢。

  服裝供應鏈是基于服裝行業的供應鏈運作模式。它是傳統的服裝制造企業、面輔料供應商、服裝分銷商和零售商為了快速響應顧客的不確定性需求，獲取最大化利潤而結成的一種動態聯盟。在以顧客為中心的供應鏈運作過程中，即使在同一個銷售旺季或淡季期內，服裝制造企業所獲得的關于顧客對某款型服裝產品的訂單波動也相當大；或者當服裝制造企業按照訂單在最短的時間內生產出產品發往各分銷商處，又會面臨著大量的退貨、換貨。這樣不可避免地增大了服裝供應鏈的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致了生產、供應、營銷的混亂。使企業無法準確地把握市場需求信息，難以準確地制定企業的能力需求計劃和生產計劃，容易造成生產能力過剩，庫存過多或者缺貨現象，從而使整個供應鏈的運作成本居高不下，顧客的滿意度低。

  代理商大部分是以建立、提升自身銷售業績為目標，注重對終端消費者的消費習慣、消費行為、消費需求的研究，并根據這些研究結果展開訂貨、銷售等營銷過程，因此在與供應鏈的關系中存在著博弈的關系。

  當品牌企業發展到某個階段，營銷在供應鏈上越來越占有支配地位，因此作為營銷的代表之一，代理商的地位也越來越重要，代理商在整個經營的過程中就會有將庫存的風險轉移給服裝生產品牌企業的趨勢。代理商經常會要求品牌企業對自己開展業務進行支持，要求不再是在銷售季節前購買大量的商品，而是訂少量的產品，然后定期根據銷售情況，決定補貨量。從而引起了制造和物流的改變，這種改變，代理商可以使降低庫存的風險，卻增加了品牌企業的風險。

  服裝品牌企業為了規避庫存風險，最佳解決方案就是快速反應。快速反應是在紡織服裝行業中，快速有效地滿足消費者的變化需求。品牌企業將服裝供應鏈上的成員（紗線制造商———面料制造商———服裝制造商———服裝代理商）有效地維系在一起，提供柔性制造，滿足代理商的要求。它強調商品和信息的雙向流動，首先將信息傳輸到供應鏈的上游，可以降低生產、運送服裝產品到客戶的提前期，因此，能夠快速地對變化的市場需求做出反應。因為庫存降低了，價格就可以得到降低，并維持整個供應鏈上適當的生產水平。

  博弈2 誰的贏利

  由于銷售環境的變化，代理商想要獲得更多的贏利，而獲得贏利，就要保證低庫存率、高更換率以及快速反映力，因此必須遵循少量、多款的產品策略。同時這種方式可以認為是在創造一種稀缺，從而誘發對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，代理商零售店的庫存最好只有幾件，這樣即能減少可能形成的庫存，又能換來顧客再次光顧時果斷的購買速度，培養一大批忠實的追隨者。小批量供應和預示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問店鋪的頻率，對于代理商的銷售即贏利是很好的策略。

  而這種小批量、多款式的經營策略對于服裝品牌企業而言無疑增加了企業贏利的難度。在這一點上，代理商與品牌企業間也存在著博弈關系，尤其是中小品牌或是渠道沒有完全建立好的新品牌，一到訂貨會就頭痛，都說現在小批量、多款式是趨勢，但對于有加工環節的服裝企業來說，從訂貨開始，就增加了他們的采購成本。而之所以會這樣，是因為代理商要將自己的風險減到最低。