管理創新徹底改變了組織運營的方式，或者徹底顛覆了傳統的組織模式，而且正因為如此強烈的變革使得組織能夠高效的實現目標。為何你和你的同事必須迎接管理變革的挑戰？這是因為管理創新能產生績效。與其他類型的創新相比，管理創新有著無可比擬的優勢。那么，什么是管理創新呢？它與其他類型的創新有何不同？ 

　　在過去的幾年中，我和兩位在倫敦商學院的同事一直在研究管理創新的歷史，至今我們已經研究了近兩個世紀里的一百多項管理創新，我們得出了一個明顯的結論——管理方面的重大進步往往導致競爭力的轉移，給那些領先的企業帶來了持續的競爭優勢。

　　通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、VISA公司等這些20世紀最成功的企業取得全球領先水平的原因是什么呢？我們知道它們擁有偉大的產品、強有力的執行力和具有遠見的企業領袖，但是更深的思索一下，不難發現，是它們用管理創新成就了卓越的業績。

　　科研管理。在20世紀早期，通用電氣應用“工業實驗室”這一創新，完善了愛迪生的大部分發明成果。通用電氣成功的應用管理原理來解決科學研究的混亂狀況，這使得愛迪生每10天能做出一項小發明，每6個月能實現一項重大的技術突破。在20世紀早期，通用電氣成為美國擁有專利最多的公司。

　　分配資金。杜邦在1903年通過使用投資回報率取得了資金預算技術的領先地位。幾年后，杜邦還開發了比較不同產品部門業績的標準方法。這些管理方面的進展解決了面對眾多具有吸引力的項目時如何進行資金分配的問題。杜邦的這些新的決策工具使其成為美國的一家產業巨頭。

　　無形資產管理。寶潔公司包裝品產業的領先地位源自20世紀30年代早期，當時寶潔開始開發品牌管理的方法，而從無形資產獲利是一個獨創性的設想。寶潔在隨后逐步創建并管理其品牌，到了2007年，寶潔的16項商業品牌組合價值高達10億美元。

　　汲取每位員工的智慧。豐田是目前世界上盈利能力最好的汽車制造商，它的成功之處在于使其所有員工不停的追求效率和質量的能力，在這方面，很少有企業能與之匹敵。四十多年來，豐田始終堅信“普通”員工具有解決復雜難題的能力，這就在根本上增強了其持續改善的能力。有人將豐田生產系統稱作“使人思考的系統”。2005年，豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。

　　建立全球聯合體。維薩公司(VISA)由于其成功的組織創新而成為世界第一家“虛擬”企業。當維薩銀行20世紀70年代早期在美國成立聯合體時，它就希望成為一家在全球處處皆見的品牌公司。那時管理的關鍵問題是，建立一種組織形式能協同基層組織、標準和品牌建設，使銀行更好的為客戶服務。如今，維薩公司的網絡中又有超過2.1萬億美元的交易額，這占了全球信用卡交易總額的60%。

　　這些案例概要的闡明了管理創新是如何幫助企業建立起持久優勢的，其他因素無法起到這樣的作用。
　　
　　從創新到優勢

　　管理創新要轉化為一種競爭優勢至少需要滿足以下三個條件中的一個或者多個。第一，創新根據的是新穎的管理原理，對一些傳統的原則進行了挑戰。第二，創新是系統化的，包括流程和方法。第三，創新不懈，隨著時間變遷而不斷取得進展。

　　以汽車產業為例，為何美國本土的汽車企業花了數十年也無法學到豐田公司超高效率的生產系統？數年前對此問題我曾求教于一家美國大汽車企業的高管。在一個高雅的酒店里，我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時，一位高級財務主管說他們剛完成對豐田公司的第20年高標定位工作的研究。我大聲質問道：“難道在第20年還有在第19、18、17年……以前沒學到的東西嗎？”我直言不諱的問題像空氣中彌漫著的辛辣的雪茄味。一陣尷尬的沉悶后，一位高管對此做出了自己的解釋：

　　20年前我們派出年輕人去豐田公司學習，這些年輕人回來之后盛贊豐田，而我們對此嗤之以鼻。我們認為豐田公司只是偶爾實現“零庫存”，要想用極少的人生產出缺陷極少的汽車是不可能的。經過以后5年的觀察，我們逐漸認識到豐田的優勢是一種“全員文化”，例如“和”文化。美國工人絕不會采用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國來設廠沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優秀的業績。在接下來的又一個5年里，我們研究了豐田的生產系統，包括他們的工廠自動化、與供應商的關系、準時系統等。盡管我們不斷進行高標定位工作，但在我們自己的工廠內卻達不到預期的效果。在最近的5年里我們真正的發現，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則——提升員工的能力、提高領導的責任心。
　　
　　美國的汽車企業花了近20年才弄明白豐田公司的優勢所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果想他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效的解決問題，也會是創新者、變革家。豐田公司認識到了員工的這些只會能幫助企業完成持續、快速的程序改善。而美國的汽車企業漠視第一線員工的貢獻，他們重視的是職能專家對于質量和效率的建議。這種蔑視一線工人智慧的行為連亨利·福特都怨聲連天：“為何我們能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了？”

　　經過40年日積月累的努力，豐田公司終于比其競爭對手們從員工那里獲得了更多的貢獻，其市場占有率和市場價值也蒸蒸日上。如今，美國的汽車企業正想方設法運用員工的智慧，但事實上它們與以能人統治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。正如這個例子所示，管理上的教條主義常常在企業里根深蒂固。因此，當一家企業從事管理創新時，管理創新度越大，其競爭對手的反應時間越長，有時甚至會長達數十年。
　　
　　企業的核心競爭力是一個復雜的綜合體，包括了資產、技能、管理等各個方面。企業就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬于最終產品，為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結出不同于眾的果實，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強壯；反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構成了一種進入壁壘，二是推動著企業員工朝企業戰略目標共同奮斗。

　　如果我們的管理創新是系統化的，從個體的創新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。如果對競爭對手獨到的管理實踐系統只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如幾根線很難織出一塊美麗的波斯地毯。

　　當然，公司也需要堅持所建立的管理優勢，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學院、360度考評制度、鼓勵經理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實現了一項管理的突破，而是長期的、堅持不懈的傾注于管理的改善，由此產生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項領導力開發計劃，這項計劃旨在開發管理者提高公司的有機增長的能力。任何一家想學習通用電氣領導力的企業都會發現，跟上通用電氣的步伐絕非易事。