在把與自己同床異夢(mèng)的省代削藩后，對(duì)于品牌公司來(lái)說(shuō)，重要的是找到新的出路

　　省代削藩

　　某福建龍頭企業(yè)訂貨會(huì)晚宴上，總裁舉杯時(shí)，竟有些哽咽?？粗矍霸?jīng)共謀大業(yè)的省代兄弟們，他心里知道，明年他們中的有些人不會(huì)再在這里出現(xiàn)了。

　　這場(chǎng)服裝產(chǎn)業(yè)版“杯酒釋兵權(quán)”的根源，是福建服裝品牌的渠道終端變革的內(nèi)在要求。在高速發(fā)展多年之后，省代這一群體已疲態(tài)漸顯。業(yè)界認(rèn)為，躺在昔日輝煌的溫床里，省代與品牌公司已同床異夢(mèng)。

　　很多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，服裝渠道模式亟須一場(chǎng)大變革，而一些先行者也已經(jīng)在渠道模式變革方面做出探索?；蛟S，對(duì)省代的削藩僅僅是一條摸著石頭過(guò)河道路的第一步。

　　代理制之于閩派男裝，猶如兵械之于將士，對(duì)閩派男裝的崛起可以說(shuō)是功不可沒(méi)的。七匹狼董事長(zhǎng)周少雄就曾表示，省級(jí)代理制度使得七匹狼專賣店的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展得非?？?。

　　據(jù)悉，自1995年七匹狼采用了代理制的經(jīng)營(yíng)模式之后，代理制也逐漸成為品牌企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷模式，它鑄就一批閩派商務(wù)休閑男裝，也讓福建品牌在國(guó)內(nèi)各地大商圈瞬間遍地開(kāi)花。

　　然而，由于當(dāng)年品牌崛起時(shí)，企業(yè)尋找代理商普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場(chǎng)發(fā)生的種種變化，代理制的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，雖尚無(wú)法完全證明代理制已經(jīng)沒(méi)落，但對(duì)于那些已經(jīng)江山穩(wěn)固的一線品牌而言，昔日的省代若不能隨公司前行，也只能是面臨被“削藩”的處境。

　　受制衡的省代，往往表現(xiàn)為兩種情況。一種是當(dāng)年品牌公司匆忙間選錯(cuò)了對(duì)象，這部分省代在經(jīng)營(yíng)理念、管理上跟不上時(shí)代的發(fā)展，一直也沒(méi)有把自己的區(qū)域做好。屬于先天不足，可能會(huì)發(fā)展成一種自然淘汰。

　　而另一種卻是比較微妙——他們做得很好，卻因?yàn)殚L(zhǎng)短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢(mèng)”。

　　“三年前，市場(chǎng)還很好做的時(shí)候，很多總代賺了很多錢。他們的腰包鼓起來(lái)了，反而變得畏縮了，他們覺(jué)得拿錢去做房產(chǎn)、股票投資，來(lái)錢更快。”七匹狼副總吳興群說(shuō)，為此省代與品牌公司產(chǎn)生了很多矛盾，比如說(shuō)是否開(kāi)直營(yíng)店，品牌公司從長(zhǎng)期考慮，認(rèn)為直營(yíng)可以推自己的形象，可以直接貫徹很多政策，而省代們卻考慮著自己的經(jīng)濟(jì)利益，他們考慮的是短期利益，對(duì)于開(kāi)直營(yíng)店這種短期不太賺錢的事情，顯然不太有興趣。

　　“對(duì)于這樣的省代，如果不很快分化或清理掉，就會(huì)導(dǎo)致目前很多品牌所面臨的半死不活的狀態(tài)。”吳興群說(shuō)，清理省代，實(shí)屬無(wú)奈之舉。

　　正是基于此，在七匹狼不久前公布的2009年年報(bào)中，出現(xiàn)了這樣的報(bào)告，“七匹狼在2008年基礎(chǔ)上，2009年增加了武漢、西安、深圳三家銷售子公司，加大直營(yíng)體系拓展，在廈門增加尚盈直營(yíng)公司，逐步建立直營(yíng)單獨(dú)核算模式”。

　　同時(shí)，年報(bào)還有這樣一句話，“貴陽(yáng)七匹狼股權(quán)出售是基于公司當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷政策的調(diào)整。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，貴陽(yáng)七匹狼仍從事公司產(chǎn)品的銷售及渠道拓展。同時(shí)，由于貴陽(yáng)七匹狼占公司銷售收入比例很小，對(duì)公司業(yè)務(wù)連續(xù)性以及管理層穩(wěn)定性無(wú)重大影響”。在這句話的背后，吳興群說(shuō)，“我們?nèi)ツ臧奄F州作為試點(diǎn)，由總部派人過(guò)去，分公司總經(jīng)理和人事主管、財(cái)務(wù)主管，都是總公司統(tǒng)一管控，其他的自由組閣。”