寶潔每年都會要求各個業務部門制定發展戰略，那些無法制訂合理的計劃以達到公司最低要求的部門，將成為寶潔裁減的目標。在過去10年，寶潔已經出售了旗下的ThermaCare包扎帶、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底，寶潔決定削減對其自主研發的制**產品的投資，以便公司能夠集中精力發展，諸如維克斯（Vicks）等個人保健品牌。 

　　大裂變意味著有關削減或退出相關業務的討論，將會越來越頻繁地發生。而企業需要定期深入分析它們的整體業務組合，并在企業陷入困境無力自拔之前作出艱難的抉擇。

　　發掘潛能

　　要確定尚待開發的潛能，需要考察的第一個因素是，某個品牌、產品線、部門或企業，還有多少尚未開發的潛能，能夠在當前市場進行擴張并創造利潤。

　　例如，截至2008年，谷歌在其核心廣告市場尚有潛力可挖。該公司從1998年至2008年的跨越式發展，幾乎讓人們忘記了大多數企業仍然依賴于傳統媒介（例如平面媒體和電視）來進行廣告宣傳，而且，大多數小企業完全不做廣告。隨著谷歌繼續改善其產品和服務，越來越多的企業，開始接受在線廣告這種形式，谷歌也獲得了繼續推動公司業務持續增長的良好機遇。

　　另一方面，可口可樂公司的可樂品牌還有多大的持續增長空間？該品牌已經滲透到了世界各地，并且面臨來自全球和當地企業的激烈競爭，這意味著可口可樂公司并不能指望它的旗艦品牌，來推動公司未來的發展。

　　提高市場定位的潛能很重要，企業已經占據了潛在市場總額多大的份額？打入市場其他領域的難度有多大？提高市場定位的可能性和能力越大，能夠挖掘出的潛能也就越大。

　　如果你將某項技術的長期發展軌跡繪成一張圖表，你會發現它幾乎總是遵循某種類似于“S”形的走勢。也就是說，在穩定但緩慢的提升過后，科學家在某個階段突然找到了如何迅速提高這種技術性能的方法，但此后他們會遭遇某個技術瓶頸，技術提升的速度會再次放緩。當前業務在“S”形曲線上的位置，揭示了需要多大的投資，才能實現改善技術性能的預期目標，從而將提高市場定位的潛能變成現實。

　　傳統的競爭戰略有助于確定企業，在何種程度上占據了有利的市場地位，從而能夠抓住市場上任何可能存在的潛在機遇。當然，永遠不要認為競爭優勢將會一直延續，而且，很重要一點就是，要了解誰將在下一個階段擁有競爭優勢。

　　在當前市場上成功地站穩腳跟的顛覆式企業越多，主流企業實現盈利性增長的難度就越大。特別需要關注的是，那些有意識地以犧牲性能來換取更低價格的企業。

　　總而言之，當市場滲透率較低、能夠以較低的成本改善產品和服務、企業仍具備維持競爭優勢的資源時，這表明市場還有很大的潛能尚待開發。

　　選擇的價值

　　需要評估某個品牌、產品線、部門或企業，是否有能力在其他市場創造贏利性增長。換言之，這個品牌、產品線、部門或企業，是否具備某種獨特的資產，從而能夠幫助它在另一個市場實現增長？

　　沃爾瑪可以說是一個擁有較高潛在選擇性價值的公司范例。沃爾瑪實行的低成本運營模式，及其建立的廣泛的零售網，為公司提供了一個顛覆其他市場的強大平臺。從歷史上看，沃爾瑪相繼通過進軍白色家電、服裝、雜貨等市場領域，實現了企業的大發展。沃爾瑪還正在探尋參與醫療保健和金融服務領域競爭的機遇。

　　另一方面，像達美航空這樣的企業，相對而言則沒有那么雄厚的資源，可以幫助其進軍其他市場。它在航空領域的長期競爭中所積累起來的專業技能，使它成為航空市場一個令人敬畏的競爭對手，但它進軍新市場的能力相對較低。

　　判斷一家公司選擇性價值的大小，需要詳細計算該公司全部資產組合——品牌價值、技術、創新能力、各種關系等的價值，并評估這些資產是否可以轉移到鄰近的市場，或被用來創造新的市場。