我們都知道企業戰略目標的實現，有賴于企業績效管理系統的支撐。一個企業的績效管理水平越高，則企業戰略目標實現的可能性就越大；而當一個企業的績效管理水平越低，則企業戰略目標實現的可能性就越小。如何提高中國企業的績效管理水平，則是企業界和咨詢界共同關心的管理實踐課題。

　　改革開放已經走過了30多年的歷程，我們欣喜的看到中國企業邁向全球化的步伐越來越快了。我們也都知道：強國必先強企。然而我在從事管理咨詢的日子里，卻發現中國企業戰略執行常見的諸多問題，這些問題如不能順利解決，勢必會影響到中國企業未來國際化的進程之路。在這里，我與讀者們一一剖析這些問題，同時也希望能引起中國企業最高主管們的高度重視！也許你的企業中就有這樣的問題存在！

　　問題一、企業戰略無法落地，僅有目標，沒有相關措施及行動方案支持

　　我在2008年12月份曾為蘇州的一家民營企業進行管理診斷。該企業是一家集團型公司，年產值超過20億，下轄四個事業部，每個事業部是獨立的業務單元。我在該公司從事管理診斷的過程中發現了這樣一個現象：因為時間是12月份，該公司自成立以來，一直都有這樣的傳統，就是到每年的12月份，公司的董事長通過會議的形式分別跟事業部的總經理簽訂經濟目標責任書，經濟目標責任書主要是圍繞著財務性目標來簽訂，即每個事業部的銷售收入是多少，利潤是多少，管理費用是多少等等。會議的內容也都是一些老生常談的內容，如：2008年有幾個方面沒有做好，要到2009進行改進等等。會后，我分別找到該公司的董事長和事業部的總經理們進行了溝通，我分別問了這樣的幾個問題：

　　1、行業的規模有多大？比如說：行業的銷量為1000萬個單位，每個單位的單價是50元，則行業的大盤子就是50億，那么你公司的份額為多少？可以說行業決定了你公司的發展前景！

　　2、僅僅簽訂了財務性目標，獲取財務性目標的途徑是什么？關鍵措施是哪些？要鎖定哪些目標客戶群？
　　3、客戶最關心的價值主張是什么：交貨期、價格、質量、產品功能、服務、品牌、售后服務、關系？

　　4、執行這些關鍵措施的資源需要哪些？人力資源以及財務預算又是多少？ 然而令我遺憾的是，沒有人能回答出來！董事長和總經理都說：他們公司每年都是這樣做的！假如公司僅羅列了財務性目標，卻并沒有任何措施、行動方案及預算的支持，那么企業的戰略目標只能是霧里看花、水中望月了！

　　問題二、績效管理僅僅成為人力資源部門的責任

　　2009年10月的一天，我在辦公室接到南京某民營企業人力資源總監劉強打過來的電話，劉強在電話中很苦惱的訴說著公司最近發生的一些事情：兩個月以前公司的總經理在一次例會上提出：希望公司能盡快推行戰略績效管理的項目，加強管理工作，提高公司的運營效率。總經理希望這個由他來負責推行這個項目。理由是：績效管理工作本來就是人力資源部的主要職責之一，他這個人力資源總監是當仁不讓的人選。

　　劉強總監得到總經理分配的任務后，立即著手推進此項工作：他在8月底的時候組織了公司中高層主管參加的戰略研討會。在組織近一周的戰略研討會的過程中，公司五位高管有四位沒有參加，總經理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。當劉強在給各位主管做培訓的過程中，因為有一些目標需要研討，當他問到財務總監、營銷總監的一些問題的時候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要問一下公司的總經理。更令劉強生氣的是：在開研討會時，大家沒有認真地研討目標，而是把平時工作中發生的不快拿出來討論……

　　有的企業在實施戰略績效管理時，僅僅由人力資源部門來推動實施，公司中高層沒有參與，導致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄。要知道戰略績效實質就是整合戰略規劃與績效管理的管理系統，將公司的戰略轉化為員工的日常行動，通過戰略研討、戰略規劃、目標設定、績效實施、績效考核及回報等不斷循環的過程來實現公司的戰略目標。沒有高層的參與則無法明確戰略，無法明確戰略，績效管理也就失去了源頭，公司推進戰略績效管理項目時一定需要最高主管層參加！

　　問題三、績效考核指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的牽引。

　　2010年的夏天，我在無錫為當地一家知名的機械制造企業設計戰略績效管理系統的咨詢項目。

　　我們在調閱該公司的績效考核制度時，發現該公司的考核指標并不是從公司戰略或年度重點工作中推導出來的，絕大部分的考核指標是根據崗位說明書推導出來的，這樣的考核指標無疑不能代表公司經營的重點。因為該公司的績效管理系統并沒有跟績效的源頭——公司戰略進行對接，無法對戰略進行支撐，！造成的情況是：部門績效可能會很好、員工績效同樣也會很好，但是公司的績效卻不好。

　　有的企業在實施績效考核時，抓不住重點的考核指標，僅僅從員工崗位的職責來推到考核指標，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的牽引。

　　問題四、忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。

　　亞旭電子公司設備部秦經理在午餐時對另一個經理說：“今天早上我突然想起今天是績效考核的最后一天了，可我還沒有給部門的下屬張平做評估，于是我把他從預算會上叫了出來。他說沒時間準備，我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應，我得到的回應只有憤怒和沉默。是否現在人們都不太關心提高自我了？平時他還挺不錯的，但是他在評估中似乎很不高興。你說他怎么回事？”

　　秦經理在做績效管理的過程中，忽略了跟下屬的溝通，他應該請下屬張平首先進行自評，同時在績效計劃、績效實施、績效考核等環節應該讓張平參加進來，這四個環節中上下級之間在每一個環節都應該加強溝通。

　　現實中，很多的企業在實施戰略績效管理時，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。