對于中國品牌而言，這兩年是最大的考驗期，這種考驗不僅僅是能否前進，而是能否活下來。

    全球金融危機之后，發(fā)達國家受到的沖擊比較大，他們都在改變戰(zhàn)略，將更多注意力投到了新興市場上。這對中國品牌和中國市場產(chǎn)生了一定的壓力。

    應(yīng)該說，這兩年所有的中國品牌都經(jīng)歷了不同程度的煎熬，因為越來越多的國外品牌擠進了國內(nèi)市場，它們才是真正強有力的競爭對手。

    這段時期，中國品牌本身也經(jīng)歷著市場的細分化，在這個過程中，企業(yè)能否生存下來或者能否不降反升，比的是內(nèi)功。

    在依文第一次實現(xiàn)全球化采購的時候，很多內(nèi)部的管理層體系都是反對的，因為那時候大家認為，中國無論在生產(chǎn)能力、整個生產(chǎn)成本上，還是原料供應(yīng)上，都具有明顯的競爭優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，但最終我們還是堅持采用全球化供應(yīng)鏈，因為這樣才有長遠的競爭能力。

    后來我們又開展了人才全球化，當(dāng)時，一個本土設(shè)計師和國際設(shè)計師的差別不是一倍、兩倍，而是十倍、二十倍。那是非常艱難的一步，發(fā)工資的時候你會覺得太不公平，一個國外的設(shè)計師拿走了一個設(shè)計團隊的工資，但我們依然堅持了下來。

    實際上當(dāng)金融危機真正來臨的時候，我們已經(jīng)走完了第一步，就是當(dāng)真正國外品牌進來的時候，你會發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品，包括你的創(chuàng)新并不輸于他們。

    在現(xiàn)在這個階段，我們要想勝出，就要懂得中國的消費者。服務(wù)也是競爭力，我一直認為，消費需求不僅僅是表象的需求，更是心理需求。所以這個時候，我們開始深入產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，調(diào)動最大的能量進行服務(wù)模式的變革。

    現(xiàn)在有很多國際品牌到我們企業(yè)去看，他們都沒有特別搞明白我們怎么敢這么去做。其實就是大膽地服務(wù)，我們實行所有產(chǎn)品的終身保養(yǎng)洗滌，甚至是異地的存儲服務(wù)。雖然這會增加成本，但我覺得這種服務(wù)一下子讓顧客有了真正體驗感的服務(wù)，他會覺得原來服裝是這樣的。這打破了人們對傳統(tǒng)的服裝理解，大家原來覺得服裝就是買來穿了；現(xiàn)在他會發(fā)現(xiàn)，這種服務(wù)的體驗讓他覺得這么方便。他到北京就可以穿北京的東西，走了可以放在這兒存儲，不用帶著衣服來回走，甚至永遠不用思考高檔產(chǎn)品的打理問題。

    這種服務(wù)模式創(chuàng)新給我們帶來了一些機會。這種時候沒有上下游的大力支持，我們自己是很難做到的。所以越是危機的時候，越是考驗產(chǎn)業(yè)鏈的完整配合。