一個企業應該給其產品或服務定多高的價格？許多企業對于這個問題都不知如何回答，于是將決定權拱手讓給客戶和競爭對手。他們根據自己的需要列出一串定價，然后根據客戶提出的支付意愿來調整最終的交易價格。只有少數企業會質疑為什么某客戶只愿意在低于某個價格的時候購買，并思考如何改變這種支付意愿。結果是，只有極個別的企業能夠積極主動的定價從而不斷提高利潤、發展業務。戰術性定價和戰略性定價的區別在于后者能夠對市場條件的變化做出反應并做出相應的、積極主動的管理調整。戰略定價需要能夠管理客戶的預期以促使他們對所獲得的價值進行支付。

　　什么是戰略定價？

　　戰略定價是通過一系列互相協調的行為達到一個共同的目標：有利可圖的定價。當企業決定改變定價方法的時候，往往都是因為客戶拒絕接受既定價格。有些情況下這種訴求是合理的，但是更多情況下問題并非在于價格本身，而在于價格戰略中的其他組成部分。例如，新客戶對于該產品之所以區分于其他產品、如何帶來附加價值認識不清，自然而然地就會形成價格虛高的觀點。這種情況下，企業正確的反應并非是降價，而是應該教育消費者，幫助他們真正認識該產品，對相對高的價格給出合理的解釋。一個企業的定價遭受客戶拒絕接的原因林林總總。絕大多數情況下，價格往往并非問題的唯一原因，在很多情況下，價格甚至根本不是問題的原因。大部分情況下，價格遭拒是定價戰略其他元素出錯后的癥狀和信號。正如讓醫生要能透過病人的癥狀表象而診斷出機體內的實質病因，企業必須洞悉價格遭拒的癥狀以確診定價戰略中出現的差池。無法診斷出定價問題的真正來源，只是關注于解決表面問題（比如降價），長期來說，對產品和企業的盈利能力是一種損害。

　　一套有效的定價戰略能夠將價格與價值相匹配。定價戰略由多個層次組成，這些層次是定價的支撐點，它們可以實現利潤最大化。這些層次的組合形成了戰略定價金字塔。基于價值來看，價值創造相當于金字塔的奠基石。對于產品和服務如何為客戶創造價值的深入理解是形成和發展定價結構的重要信息來源。一旦價格結構被確定，市場營銷能研發出信息與工具，并與消費者溝通價值信息。確定價格之前的最后一步，是確保企業內部的定價過程能經歷住來勢洶洶的客戶和競爭者的考驗，保持從一而終。

　　價值創造

　　估算一個產品創造的價值需要對客戶的需求進行深入了解，然后將一個產品的各種特性轉化為客戶所能獲得的利益，進而轉換為價值估算。在商務市場上，價值估算主要關注產品或服務對消費者的成本、收益所產生的經濟影響。

　　下面，我們將以英特爾公司“奔騰”芯片作為例子進行說明。“奔騰”芯片的特性在于一個內置的數學協處理器，安裝該裝置后，電腦生產商不需再在主板上安裝其他芯片。這個特征曾一度使英特爾公司獲得高額的溢價。然而，AMD也進行了巨額投資，很快研發出可與奔騰技術媲美的產品，消除了英特爾的定價優勢。英特爾管理層的研究表明，終端客戶更傾向于購買安裝有英特爾芯片的電腦。此外，客戶愿意為一臺安裝有英特爾芯片的電腦而支付更多。英特爾理解了其品牌對電腦制造商而言的價值后，開展了“內置英特爾芯片”（Intel Inside）的廣告戰役以構建芯片的超額價格附加值。

　　對于那些服務于以價格為導向的用戶的電腦生產商來說，他們的客戶只需要基本的產品功能，不同品牌對他們來說沒有區別。英特爾的方案是創建一個“競爭者”品牌——卡里倫（Celeron）。卡里倫其實就是一個將數學協處理器關閉后的奔騰芯片，但其定價低于奔騰。

　　英特爾的實例證明：理解產品對于不同客戶的不同價值至關重要，但是最終的目標應當是首先按照不同價值來設計不同產品定價。企業往往設計產品以滿足客戶的“需要”以期取悅客戶，但是當價格成為考慮因素之一的時候，許多客戶愿意放棄這些需要來換取更低的價格。困難就在于理解客戶的“需要”，理解什么樣的定價能夠反映為不同客戶創造的有意義的價值。所以說，與其設計產品滿足客戶需要，企業不如設計有意義的、客戶愿意付錢購買的價值。

　　為客戶定價，而非為產品定價

　　理解了如何為不同細分客戶創造價值，下一步則應該是制定一個將價格與價值掛鉤的價格結構。這個價格結構應該具有將供給成本最小化的能力。定價經理們最常犯的錯誤是以為，他們的目標是為產品定價而非為細分客戶群定價。相同的產品能因為客戶不同而產生不同的價值，為產品制定單一價格會導致起碼一個客戶群獲得錯誤的價格。如果因高價值客戶而定高價，則要承受對低價值用戶來說定價過高而損失利潤的風險。相反，如果因低價值用戶而定低價，那么則丟失了原本可以從高價值客戶處獲得的許多利潤。

　　這種兩難境地的解決之道是建立起價格與所獲得價值掛鉤的價格結構，而非將價格與所提供的產品相聯系。制定價格結構有兩種技巧：價格計量單位和區隔。價格計量單位其實就是價格被應用于產品或服務上時所使用的單位。理發師對男性客戶的收費單位是理發次數——一個對于客戶來說公平、對于理發師來說具有盈利空間的度量單位，因為為每位客戶理發每次花費的時間是相仿的。但是以理發次數計價對于同時服務于男性和女性的美發中心來說就比較不合理了，因為女性的頭發往往需要花費更多時間來修剪，以理發次數定價可能意味著修剪比較長的頭發要比修剪比較短的頭發盈利率低。為了解決這個問題，美發中心往往在理發次數的計價基礎上還加上長度單位補充計價系統，頭發較長的客戶需要支付較高的價格。這個例子揭示了價格計量單位是將價格與服務成本相掛鉤，而非與價值相掛鉤。戰略定價要求采用能夠體現不同客戶細分所獲得不同價值、同時又能夠獲得對于不同客戶細分之間的成本差異進行補償的價格結構。舉例來說，快遞公司在他們的“每單位”的價格計量單位后，還會有一個“送貨時間”的價格計量單位，從而促使那些注重快速投遞的客戶為這項服務支付更多金額。

　　區隔是創造價格結構的另外一種方法，它將價格與價值、服務成本掛鉤。電影院有兩種做法：給兒童和老人折扣票價，降低白天場的價格。相同的產品對不同的客戶群以及在不同的時段創造的價值不同，電影院這樣的定價方法使其能盡可能多的獲得銷售收入。每位航空旅客都很熟悉價格圍欄以及他們在價格上的作用。航空公司了解他們其實同時服務于兩個客戶細分群，一個飛機座位對于這兩個群體的價值是截然不同的。通過使用價格區隔，企業能夠更精確的將定價與客戶獲得的價值相匹配，從而增加利潤。