任正非隱退之后，誰來掌控華為？作為全球第二大電信設備廠商，已經66歲的華為創始人任正非在企業內部有著無法取代的影響力和控制力，“任總之后，華為能否續寫傳奇。”是華為員工私下談論的話題之一。 

　　不過，面臨“接班人”問題的企業并非只是華為一家。據公開資料統計顯示，未來5至10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。中國民營企業在走過了近30年的歷程后，第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞臺，許多企業正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。

　　能力和忠誠 兩個坐標如何實現平衡？

　　重慶力帆集團的董事長尹明善曾表達過這樣一個觀點：“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業經理人，我們企業就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”

　　格蘭仕、方太選擇了子承父業，父親把兒子扶上馬再送一程。聯想集團由于楊元慶的業績突出，柳傳志很早就把聯想拆分，神州數碼交給郭為，并逐步實現將聯想集團向楊元慶過渡。雖然收購IBM后柳傳志再次復出，但應該不會打亂原定的接班計劃。海爾、TCL則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。

　　應該說，任正非是中國企業家中非常有遠見和勇氣的人。他的許多內部講話在社會上流傳甚廣，這些也成為眾多的企業家和MBA學員重要的精讀資料。鑒于任正非持股比例很低，僅為1.42%，選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關重要。

　　企業在選拔接班人的時候都面臨兩難，選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存；后者解決能力與勝任的問題，關系企業的未來。接班人能力是一方面，但不可靠、不忠誠也不行，這像坐標系的兩維度，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。

　　權力傳承 既是老難題也是新課題

　　選對企業接班人是權力傳承的關鍵之筆，娃哈哈如此、國美如此、華為亦是如此，在經過數十年的創業周期之后，這已經成為中國民營企業的集體性問題。

　　選定的接班人要能成為企業文化、經營理念等各因素的繼承和執行者，同時要能忠于企業，繼承發展，立足當前，開拓創新。此外，良好的個人品質，豐富的工作經驗和經歷，卓越的工作業績，超人的工作能力是接班人的基本條件。

　　選人是培養接班人的前提。人才的選聘工作必須作為企業一項長期而重要的任務來抓。企業必須堅持以公開透明，競爭擇優為原則，堅持從工作需要出發，以素質和技能為導向，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優中選優。

　　育人是培養接班人的保障。企業應區別不同層次、不同對象，形成梯隊，分類培養，這樣可以減少成本，提高育人效率。從基礎做起，建立逐級培養選用機制，是保證人才輩出的手段。

　　用人是培養接班人的關鍵。企業領導要善于用人，給你認定的繼承人或你計劃培養的接班人以工作場所和工作機會，給他或他們以實現自我，展示才干，體現價值的機會。賦予權力，委以責任，給以壓力。

　　容人是培養接班人的條件。容人之長，展其所長，用其所長。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超過自己的人，努力做到人盡其才，才盡其用。這樣才能發現人才，才能為培養接班人創造良好的人際環境。

　　以美國福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠都是第一位的，如果從家族無法選取接班人，才考慮從外部或職業經理人中選擇。但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權上，福特公司依舊擁有高達49%的表決權，即股權的一種創新模式——金股。而這種權力傳承，對于東方文化的企業而言，如日本、韓國和我國的香港、臺灣等家族企業則表現更甚。