在采訪中國服裝協會常務副會長陳大鵬時,他說：“服裝行業發展的最終衡量標準是品牌。”

　　當一個產業強大時，一定是這個產業擁有很多強大的品牌之時，我們梳理產業發展脈絡時，不能忽略的就是品牌的發展脈絡。

　　可以說，中國服裝協會2005年開始舉辦的中國服裝品牌年度大獎的發展，見證著中國優秀品牌的發展歷程，所有上榜企業都是中國服裝產業中最優秀的品牌。這些品牌就代表著中國服裝產業的發展水平。

　　對于中國服裝產業的現狀和未來的發展方向，陳大鵬認為：“我們離金字塔的頂端還是有距離的，我們努力的方向是要在金字塔上端的那個梯形中提升自己。”

　　在“十一五”期間，中國服裝品牌取得了很大的發展，無論在品牌的銷售還是品牌的地位方面，都有了很大提升。我們能在一線市場的主要商場中越來越多地看到中國品牌與國外知名品牌并駕齊驅的競爭態勢。這一現象也充分說明，中國服裝品牌在逐漸成長，變得強大起來。

　　如果看歐美國家品牌的發展，我們得到的啟示是：歐美品牌運用著國際采購的方式運作自己的品牌。現在，中國品牌也在向歐美國家品牌學習，怎樣建立起高效率的供應鏈體系就成為品牌運作的關鍵。

　　陳大鵬指出，當服裝產業中的每個環節都成為品牌時，中國離品牌強國就不遠了。

　　中國服裝優秀品牌在“十一五”期間的發展很快，雖然經歷了很多風風雨雨，但也正因此變得更加健康茁壯。

　　在此次報道中，我們選擇了雅戈爾集團股份有限公司、紅豆集團股份有限公司、杉杉投資控股有限公司和福建七匹狼實業股份有限公司四家服裝品牌上市企業，以數據的變化來展示中國服裝品牌企業“十一五”的發展和變化。其中，雅戈爾、紅豆和杉杉分列2009年服裝百強企業第一名、第二名和第四名。

　　雅戈爾 三套馬車 復合增長利潤逐年上升

　　雅戈爾目前“三套馬車”的多元化策略，雅戈爾1979年成立至今，主業服裝和紡織實際上一直在成長，如果看經營業績說話，雅戈爾的多元化發展策略并沒有失敗，2009年雅戈爾超100億元人民幣的主營業務收入中，69億來自紡織服裝，52億來自房地產，具體到凈利潤，房地產和股權投資業務的凈利潤高達28億元，是紡織服裝業務凈利潤4.4億元的6.4倍。

　　2006年主要營業收入為59億，比2005年的46億增長迅速。

　　因公司第四季度減持部分中信證券股權,所以公司2007年度凈利潤在前次同比預增140%的基礎上有了大幅增加,預計公司2007年度凈利潤與去年同期相比,增長幅度將達到210%以上。預計公司2007年度凈利潤與去年同期相比,增長幅度將達到210%以上。

　　2008年由于經濟危機，雖然營業收入同比增長53.26%、利潤總額和凈利潤同比分別下降35.65%和36.05%，全年每股收益為0.71元。公司營業收入的增長主要來自于合并新馬帶來的服裝銷售收入增長（同比增長了96%）和房地產確認收入的增加（同比增長了58%）。

　　2009年，公司實現主營業務收入121.15億元，同比增長14.57%，凈利潤32.64億元，同比增長106.18%；基本每股收益1.47元，擬每10股派現5.50元。雅戈爾表示，旗下服裝、地產、投資三大主業在2009年保持平穩較快的發展態勢。其紡織服裝業務實現營業收入約69億元，凈利潤約4.45億元，分別同比下降3.43%和8.52%；房地產業務營業收入約51.95億元，凈利潤約11.9億元，分別同比增長49.88%和53.16%；在建項目15個，在建面積224.63萬平方米，各項數據創歷史新高；股權投資業務實現凈利約16.25億元，較上年同期增長404.71%，占到凈利潤的半壁江山。

　　2010年上半年，在國際經濟形勢不甚明朗、國內經濟環境復雜多變的情況下，雅戈爾推行品牌戰略，深挖市場潛力，完善投資布局，實現了各產業的平穩發展和品牌價值的穩步提升。公司實現營業收入535185.65萬元，較上年同期下降6.87%，營業利潤74188.03萬元，凈利潤58098.14萬元。受資本市場波動及房地產行業周期的影響，報告期內減持可供出售金融資產所獲收益和房地產業務結算量較上年有所減少，本期營業利潤和凈利潤分別較上年同期下降57.16%和59.00%。

　　海南京東路328號一棟6層高的小樓，已經被雅戈爾公司以1.5億元人民幣買下，這里將成為雅戈爾新的全國旗艦店所在地。

　　裝飾豪華的新旗艦店總營業面積約為1300平方米，主售高檔襯衫和西服，與外灘上其他國際頂尖服裝品牌專賣店比鄰，成了雅戈爾新的夢想的開始。“這代表我們創國際品牌的決心”，雅戈爾董事長李如成說。

　　巨資設立新的全國旗艦店，標志著在“自主經營替代品牌特許”的終端策略之下，雅戈爾對渠道的強力整合已經進展到了最關鍵階段。

　　自從制定了“自主渠道”的經營戰略之后，雅戈爾在1995年成立雅戈爾服飾有限公司，以此公司為平臺，著手在全國鋪設營銷網絡并在頂峰時期開設了多達5000家零售終端，其中包括在商場的店中店、自營店和大量的特許經營店鋪等多種終端形式。

　　上海旗艦店開張之后，雅戈爾零售終端的實際數字回落到2000家，并以雅戈爾自己控制的商場店中店(800多家)和自營店(300多家)為主。

　　“雅戈爾花了5～6年的時間，才完成了零售終端從5000家精減到2000家的工作。”李如成之弟、雅戈爾副董事長李如剛說。

　　這是一場用績效說話的淘汰賽，因為業績不佳，采用特許經營方式的零售終端，最終成為被削減的最大多數，只有近200家績效很好的特許經營店被保留了下來。另外，從區域分布看，雅戈爾堅決地放棄了大量根植于農村市場的終端。瘦身以后，雅戈爾僅在江蘇和浙江這兩個區域保留了縣級市場的零售終端。而在華北、東北，零售終端最遠只放到地級市。

　　“前幾年，大家都在喊‘進軍農村市場’,結果我們把店開到了縣城，甚至進了村鎮”,李如剛說,“但是后來發現，農村是個廣大的市場，但也不需要將產品拿到農村去賣，核心市場永遠都是在城市”,過低的終端反而損傷了雅戈爾的品牌形象。

　　為了配合渠道的改革，李如剛也對負責市場營銷的雅戈爾服飾公司進行了管理體系的調整。據透露，雅戈爾“總公司-地區市場主管-地區分公司”的三級管理體系，壓縮為兩級，雅戈爾成立了東、南、西、北四大區，各區域中心直接歸總公司管理，下設物流部門和區域配送中心，并去除了地級市配送點，由區域中心統一配貨。

　　到目前為止，大幅度的渠道整合瘦身確實給業績帶來了不錯的效果。平安證券的分析指出，通過對營銷網絡的整合，雅戈爾加大了可控的促銷力度，有效地清理和壓縮了庫存商品，并積極推進渠道和終端的數字化進程，使內銷市場得到明顯的穩定和回升。