阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰略學教授。古普塔教授在全球戰略方面享譽世界，對于戰略、全球化以及創新創業領域造詣頗深。他在美國、歐洲和亞洲的公司里擔任顧問和董事。 

　　“我不太看好吉利與沃爾沃的并購交易。華為是中國公司在全球化中比較成功的例子，海爾次之，但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話，我不建議它在一開始選擇歐美市場，而應該選擇印度等新興市場。不過，他們現在‘回攻’新興市場還來得及。但如果不抓住接下來的十年，海爾這類中國公司勢必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學院》雜志采訪時這樣談起了中國企業的全球化戰略、戰術及經驗教訓。

　　全球化是把雙刃劍，機會與風險并存。對現在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國企業來說，是全球化的好時機嗎?購買了海外公司就能實現全球化嗎?在全球化及全球化競爭無處不在的今天，中國企業應該如何準備?

　　市場全球化≠企業全球化

　　理念轉變和技術革命正使得全球化成為當今公司所面臨的最重要的問題之一。“在這個新興的時代，每個產業都應該被視為全球化產業，每個企業都應被視為知識型企業。”古普塔教授說，“如今，即使對于最小型的公司來說，全球化也不再是可有可無而是必需的戰略。”

　　在古普塔的課堂上，更多的學生會把市場的全球化等同于公司的全球化。古普塔則表示，公司全球化概念應該是一個四維模式，其構筑前提是企業或多或少地具備以下四個全球化的主要特征：市場份額的全球化、供應鏈的全球化、資本金基礎的全球化以及集體思維方式的全球化。古普塔教授進一步講述了這四個維度的內涵。“市場份額的全球化是指公司瞄準其行業全球主要市場的客戶有多少。供應鏈的全球化則是指公司可以利用多少最佳地點來提高供應鏈上各種業務的績效。公司完全有可能既獲得相當本地化或區域化的布局，同時又擁有相當全球化的價值鏈。公司在全球范圍內開發利用了多少資本金的最佳來源，即是資本金基礎的全球化。

　　任何企業的集體思維方式都取決于兩個因素：一是領導該企業的個人的思維方式，二是決定這些個人如何互動、收集哪些信息、如何處理這些信息以及如何決策的組織。這里說到的思維方式的全球化是指，作為一個集體，公司對文化和市場多樣性的理解有多少，與這種多樣性相融合的能力又有多大。”

　　“全球性擴張迫使公司至少培養三種能力：對國外市場的認知能力、管理外國員工的能力、管理國外子公司的能力。如果不具備這三種能力，公司可能會水土不服，全球性擴展便會導致高風險。”古普塔教授提醒。

　　中國企業的全球化經驗

　　“不僅僅是中國企業，世界上很多企業都以為并購了一個海外公司就是全球化了。”古普塔說，“這只是全球化布局的一步，并不等于擁有了全球性競爭優勢。當然，進入具有戰略重要性的市場是形成全球性競爭優勢的前提。”

　　在古普塔看來，在中國進行全球化的一些公司中，華為是表現最優的，海爾次之。但新近沃爾沃與吉利的并購交易他并不看好。“我認為，吉利要在全球增加自己的市場份額的能力很小。如果福特都做不到在全球增長份額，吉利怎么能做到?如果你的并購不能讓你變得更有效率、技術上更強、形象上更好。那這樣的并購為什么要做呢?”古普塔說。

　　“華為的全球化比較成功，也比較有競爭力。這不僅是它利用了中國生產價格低的優勢，還利用了在中國做硬件研發的技術優勢和在印度做軟件研發的技術優勢。技術上的領先，讓它就很具有競爭力。另外，它的服務也不錯。全球很多市場都有它的產品。”古普塔對華為很認同，“同時，它在最初全球化的時候，選擇先從新興市場入手，再進入發達市場。如果海爾當初也是選擇這樣的方式進入海外市場，它在全球的銷售額會比今天大。在10年后，就家電市場而言，中國之外的5個最強大的新興市場一定是會超過歐美市場的容量的。到2020年，新興市場將超過發達市場容量。海爾集中在歐美市場，就把印度市場讓給了三星和LG。”

　　阿尼爾 K.古普塔任INSEAD戰略學教授。古普塔教授在全球戰略方面享譽世界，對于戰略、全球化以及創新創業領域造詣頗深。他在美國、歐洲和亞洲的公司里擔任顧問和董事。 

　　“我不太看好吉利與沃爾沃的并購交易。華為是中國公司在全球化中比較成功的例子，海爾次之，但是如果讓我在海爾全球化之初給它建議的話，我不建議它在一開始選擇歐美市場，而應該選擇印度等新興市場。不過，他們現在‘回攻’新興市場還來得及。但如果不抓住接下來的十年，海爾這類中國公司勢必走向衰落。” 阿尼爾 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商學院》雜志采訪時這樣談起了中國企業的全球化戰略、戰術及經驗教訓。

　　全球化是把雙刃劍，機會與風險并存。對現在躊躇滿志欲到海外“抄底”的中國企業來說，是全球化的好時機嗎?購買了海外公司就能實現全球化嗎?在全球化及全球化競爭無處不在的今天，中國企業應該如何準備?