發達國家的推廣重在打響品牌知名度，推動國內和發展中國家市場的拓展；而在國際市場產生盈利之前，國內市場，尤其是二三線城市利潤，將成為匹克全球品牌推廣的“輸血庫”。

    如果有心留意一下，你會發現中國體育用品市場近年來一個顯著的變化：與5年前，滿眼皆耐克或阿迪達斯的情況相比，如今隨處可見的是李寧、安踏、匹克這類國產品牌的專賣店和廣告牌。在二三線城市的核心商業區，這些品牌的密集程度甚至已經達到“五步一店”、“十步一鋪”的地步。

    店面數量和廣告密度還只是消費者最直觀的感受。事實上，截止今年第三季度，門店總數超6000家，年銷售額過30億的國產運動品牌已經擴大到5家。在國際品牌還在瞄準大城市中產階層時，國產品牌已經依靠二三線城市的工薪階層悄然發展壯大。這種“游擊戰”的差異化市場策略，直接改變了中國體育用品市場的競爭態勢。

    “專業化”突圍國際市場

    而在取得集體勝利的同時，國產品牌內部的競爭也趨于白熱化。其中突出的矛盾在于，相較于國際品牌，國產品牌從市場定位到目標客戶，甚至營銷策略都相差無幾，同質化和市場重疊現象更為嚴重。在這些國產運動品牌中，除了李寧，幾乎全部出自福建泉州。從開始的港臺明星代言潮，到如今風格大同小異的電視廣告片，“晉江系”財大氣粗的赤身肉搏直接引發了公眾對這個行業前景的擔憂。

    而主打籃球裝備，立足細分市場的匹克卻脫穎而出，成為眾多“晉江系”中的一匹黑馬。

    10多年前的匹克，發展模式與如今大多數晉江OEM企業相比，并沒有太大區別。作為一家典型的體育用品制造企業，從生產、銷售到渠道建設，匹克都沒有形成任何優勢，當時的它僅僅是一家身處泉州，充當耐克和阿迪達斯加工廠的老字號企業。

    從2001年開始，中國市場開始逐步與國際接軌。在體育用品行業摸爬滾打了多年的許景南意識到，在中國消費即將突起的形勢下，中國制造未必是企業發展的最好途徑。這一階段，耐克、阿迪達斯等國際運動品牌相繼在中國市場加大推廣力度。受到啟發的許景南開始著力打造“匹克”品牌。而大多數晉江企業直到2008金融危機之后，才開始轉型做自有品牌。

    這其中一個有意思的變化在于，匹克的業務明確同時伴隨著管理改革。從1997年到2001年，匹克的銷售額一直停滯在1億元人民幣左右。而此時，市場和競爭對手都在急速成長。無數雄心勃勃的體育用品生產商，抱著要成為中國耐克或阿迪達斯的野心，砸下大把銀子，用鋪天蓋地的廣告來推廣自己的品牌。

    2001年，現任CEO許志華加入這家由自己父親締造的公司。這也許是有著傳統家族觀念的許景南刻意培養接班人的一次無心之舉。但卻無意中促成了匹克內部管理上的大換血。在公司面臨“騎虎難下”的艱難時刻，推崇現代管理體系的許志華，同父親許景南一起，推動著匹克緩慢復蘇。

    在保持匹克“籃球裝備第一品牌”定位的大方向下，許志華重新梳理匹克的銷售渠道，結束了過于老邁的百貨大樓渠道；同時建立了專門的品牌和市場部門，讓這家公司重新變得具有侵略性。

最重要的在于，酷愛籃球的許志華借鑒耐克與美國職業籃球賽聯合的運作經驗，拉開了匹克國際化路線的帷幕。
    實際上，匹克與NBA的緣分始于一次意外的慘敗。2005年，由于丟掉了中國職業籃球聯賽的贊助商資格，許志華轉而開始參與歐洲和美國職業籃球聯賽的贊助，而這卻成為匹克在國際市場嶄露頭角的一個契機——2005年之前，匹克只能算是一個在國內小打小鬧的籃球鞋品牌。即使2003年簽約了國內籃球明星劉玉棟，許志華事后也承認，效果并不明顯。直到簽約美國NBA球隊休斯頓火箭，并將“中國匹克”的大型廣告標語推到火箭主場的時候，匹克才真正為國人所熟識。

    為了能夠讓NBA與自身品牌實現深度結合，許志華多次組織NBA球星出訪中國，并適時出臺一些重大的戰略決策和產品發布，以期借助NBA球星的名氣，迅速抓住媒體及核心消費人群的注意力，激發核心受眾對匹克品牌及產品的興趣。怎樣才能強化匹克與NBA的品牌關聯，避免國內體育代言市場上混戰局面再次出現呢？許志華在與NBA官方強化合作的同時，更大手筆、大面積地簽約NBA球星，以期最大限度利用球星個人的影響力來強化匹克的NBA色彩，讓NBA成為匹克的關鍵詞。

    通過NBA及籃球領域的有效營銷，匹克在激烈的市場競爭中取得了傲人成績。2009年，匹克年營業額增幅達到51.6%，并成功登陸港交所，正式由資源、市場國際化邁向資本國際化。