在中國運動鞋服品牌里，有一個異軍突起的力量——自從六年前中國動向公司成為Kappa的品牌代理商后，Kappa已成長為中國第三位的運動鞋服品牌。那么中國動向和Kappa的牽手，有什么是值得我們學習和借鑒的呢？

    修復：對Kappa的品牌再定位

    Kappa進入中國之初定位相當模糊。早年代理商李寧公司起初試圖用傳統的專業性產品線來征服消費者，聚焦專業體育領域，在產品定價等各方面向耐克、阿迪達斯看齊，并與之爭奪市場。但由于產品雷同以及品牌號召力有限，他們很快發現這個辦法行不通。

    2004年，尚不知名的中國本土企業中國動向從李寧公司手里購買了意大利著名體育品牌Kappa在中國市場的獨家代理權。當時Kappa在中國市場的經營一直處于虧損狀態。2005年5月，趁Kappa母公司意大利BasicNet集團現金流狀況不佳的有利時機，中國動向買斷了Kappa在中國大陸及澳門地區的品牌所有權和永久經營權。當時被人們形容為渠道商反向收購品牌的經典案例。但是，反向收購之后能運作成功嗎？

    從特許使用商轉變為品牌擁有者，并實現了對KAPPA品牌的全面控制與經營后，中國動向對Kappa品牌實施了重新定位：把目標指向了一個新的消費群體，其核心客戶是18～30歲的年輕人，要建立“運動、時尚、性感、品位”的時尚運動品牌形象，用鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識別的品牌標識，差異化地增強品牌識別性。這在以往的運動品牌專賣店里是不常見的，避開了運動服裝市場主導品牌的市場壓力。

    品牌重新定位后，產品和研發體系也必須相應的調整。Kappa之所以受到年輕消費群體的青睞，在很大程度上源于其對色彩的理解和把握。

    “定位大師”里斯和特勞特首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業經過市場磨練之后，對原有品牌戰略的一次“揚棄”。Kappa無疑在被反向收購之后完成了一次品牌再定位過程。

   掌控：品牌買斷模式

    中國動向之所以能夠在短時間內異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發展過程中買斷了Kappa品牌的中國市場使用權。構建商業模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復制的核心資源”，而這又是企業風險投資的關鍵支撐點。只有掌握了不可復制的能力，企業才能構建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權基礎；有了定價權就可以獲得高利潤、可持續的利潤。

    品牌就是一種核心資源。中國動向發展過程中關鍵的一點就是：當Kappa母公司遇到問題、業績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了Kappa在中國市場的使用權。很多中國企業正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。中國動向在取得Kappa品牌核心資源之后，得以長期控制其中國業務，將命運掌握在自己的手中。可以說，Kappa中國之所以能夠把李寧公司旗下的一個“雞肋”業務，變成一個價值30億元的企業，其根源就在于中國動向身份的改變，對品牌控制力的徹底掌握，由此也體現出“控制力”之于商業模式的重要性。

    在中國市場占據主動之后，中國動向又將目光瞄準了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有Kappa品牌在日本所有權與經營權的Phenix公司。這充分體現了Kappa“單一品牌國際化，區域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發展成國際化的單一品牌，正是占有其90%以上銷售收入的Kappa品牌。而Phenix公司不僅擁有Kappa品牌在日本的所有權和經營權，也是Kappa品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰略目標相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。